业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新-技术圈

一个组织从单一产品阶段，演化到可持续发展的多产品组合阶段，其关注的重点，除了事情（产品/业务）本身以外，还会增加“事情背后的人”，会关注——

“如何让各级员工拥有创新精神”；

“如何不断培养产品创新者”；

“如何管理、考核创新业务”；

“如何设计创新业务在组织架构中的位置”；

“如何制定创新业务的预算”；

“如何保证组织内有适宜新产品生长的文化土壤”；

“如何处理现金牛产品和下一代产品的关系”；

……

这些都是组织层面的问题，而敏捷、精益等方法论背后的心法，也适用于组织层面。

1. 业务敏捷画布

这篇给大家介绍一个小工具——业务敏捷画布。

这个概念来自一本疫情期间写作出版的英文书，叫《The 6 Enablers of Business Agility》，中文版《业务敏捷性的6个促进因素》正在翻译，还没上市。

中文图书里，相关话题也搜到了三五本，但从简介和目录看下来，还是讲业务为多，讲组织的少。比较接近的一本是《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》，也是翻译的，不过感觉框架（技术-组织设计-人-领导力-文化，五方面）不如今天介绍的这本。

岔开几句：

这些话题，也是我最近给极客时间《苏杰的产品创新课》加更8讲的大方向，我把方法论框架升级为M2V6P，多的两个P，就是Portfolio（产品组合）和People（人才），如下图。

更具体的，可以点击原文链接查看。

好了，废话说完了，这本书的框架就是一张图——业务敏捷画布（The Business Agility Canvas），作者自述是受到了商业模式画布的启发，很喜欢这类画布的简洁性和实用性（深表赞同）。

翻译一下，如下图。

全书围绕的主题，就是如何为敏捷地做事创造一个合适的组织。

2. 为什么组织要创新

康威定律告诉我们，组织交付给用户的产品架构，和组织结构会有同构性。

扩展阅读：咨询答疑：从产品设计到康威定律

而组织做产品，有两种截然不同的关键活动，利用（exploiting）和探索（exploring），“利用活动”是针对现有的现金流产品，“探索活动”是为了下一代产品。

传统的科层制组织结构（及其配套设定），更适合利用行为，生产分工导向，效率优先，交付一批又一批成熟不变的产品，而对于不断演化的新产品，即探索行为，自然就需要一个更适合敏捷的组织了。

而VUCA时代（易变、不确定、复杂、模糊），会使得“探索活动”越来越多，变化是常态。

我们说说具体做法的关键点，也就是画布的中间部分。

3. 领导和管理

传统的科层制管理方式，将想（思考、决策……）与做（执行……）分开，简单高效，但有其特定的时代背景和适用场景。

亨利·福特（Henry Ford）曾问：“为什么每次我要一双手时，它们都附带着大脑？”当员工更多地变成了“知识工作者”而非“劳动力”的时候，组织就需要每个人的大脑了。

VUCA的背景更适合让“信息所在地”的每一级员工做每一级的决策，而管理者从发号施令者变为提供支持的赋能者。

这时候对更多人的考核也从产出（做了多少事）变成了结果（创造了多少价值），从效率（正确地做事）变成了效果（做正确的事）。

这要求管理者理念的转变，更要求各级员工的能力提升，每个人都需要自己发现问题、思考方案、自主决策，即每个人都会成为产品创新者——人人都是产品经理。

4. 组织结构

在信息传递和变化响应上，传统的等级结构是串行的（相对慢），而跨职能的、网络式结构是并行的。

真正的以客户/用户为中心，为了快速响应，体现在组织结构上，应该是跨职能的团队而不是以分工构建的团队。

分工模糊，没有明确的工作职责和岗位定义，是一种冗余，也是一种可以快速响应变化的特性。这时候，网络式组织的每一个节点，都需要自主创新，但不可能在每个节点都设置专职的产品经理，于是再次需要——人人都是产品经理。

这样的组织需要自我管理，需要具备（包括但不限于）如下要点：互相信任、有安全感；目标清晰且一致；知识技能完备；可获取必要的资源；利益一致；无外部不可控的阻碍。

当然，原有的等级结构不应被抛弃，在一个大组织中，可以分情况采取不同的子组织形式，如下图，不翻译了，直接解释一下。

战略重要性高，利用现有积累多——创建二元组织（成熟业务部分用等级结构，创新业务部分用跨职能网络结构，然后由一个领导层统管）；

战略重要性高，利用现有积累少——作为一个独立业务单元；

战略重要性低，利用现有积累多——放在现有业务单元里并外包出去；

战略重要性低，利用现有积累少——分离出去作为一个独立的新组织。

5. 人员主动性

业务敏捷对人员的敬业度、主动性要求很高，但知识工作很难评判一个人是否敬业，毕竟摸鱼的办法有千万种，而且业务复杂以后，也很难衡量一个人敬业与否和最终业务结果的相关度有多少。

具体如何解决怠工问题，且让劳资双方双赢呢？

首先得意识到传统的人力资源是为了提升员工服从度的，这对主动性有反作用，主动性只能激发，无法强制要求。

可以探索的方向有这么几个：完善保健因素，传递共同的目标和价值观，建立信任和透明度，培养归属感和联系感，像对待成年人一样对人，最大化自治，支持学习和成长，多多认可和感恩员工。

更具体的，比如：

绩效管理的周期更灵活，与具体事情的时间周期挂钩，且更多地由事情参与者而不是管理者来评估，更多地与结果而不是产出关联；

除了因人成事之外，还需要借事修人，关注做事过程中人的成长，把看似虚的事情（成长）做实；

不断地在安全可控的前提下，下放越来越多的决策权；

……

相关扩展阅读可以看这篇

咨询案例：再谈企业内的乙方（科技部），如何和平演变，翻身做主人

各级员工变“被动应对”为“主动出击”，在我看来也是转型成功的一大标志。

6. 治理和资金

这个话题，我觉得一句话就可以总结——

对于VUCA的背景、产品早期探索时，固定的项目计划和成本核算太过笨重，可以采用风险投资式的，周期和金额更灵活的资金资源投入方式。

要意识到，创新探索大概率是失败的，期间花掉的钱是必要的成本，不是一无所获，而是价值巨大，可以帮我们更早地发现错误，减少损失。

与其看似有产出却没有结果——本书作者曾经因为一个“失败”的产品而被提拔，原因是他确保了按时间、按预算、按范围、按质量交付了。

倒不如看似没产出却有结果——我们探索了10个方向，花了多少钱，证明了这10个方向大概率都不值得继续投入。

在成本可控的前提下，投入一笔钱做“实验”，长期来看，我认为可以省下更多钱，如果你不知道这笔钱怎么花效率更高，我可以来帮你。

7. 工作方式

这是最落地的，许多敏捷转型只关注工作方式，而忽略了画布里其他几个敏捷促进因素，从而导致失败。

有几个容易做到的要点：

尽量（在物理上的）缩短组织成员的距离；

用各种工具让工作中的各种信息可见、可视化；

每天有固定的时间，一起沟通；

尽早交付、持续交付，通过和用户互动来获取信息增量；

不要压得太紧，让团队有点闲暇，可以激发创意；

保持持续改进的心态；

……

其实这些如何做事的话题，反而是我们相对熟悉的。

8. 组织文化

然后我们在业务敏捷画布中往上看一眼——组织文化。

下图就不翻译了，简言之，就是不同类的组织需要有不同的文化，举例说明。

控制型文化（左下）通常可以在医疗、银行、保险、政府等组织观察到。在这些行业中，一致的输出至关重要，错误的成本很高，而创新的必要性较低。

竞争型文化（右下）往往存在于销售、咨询、服务等行业，重视市场份额和盈利能力。

创造型文化（右上）往往出现在技术驱动的行业、初创企业、时尚公司和颠覆性行业。在这种环境中，冒险和犯错是被鼓励的，创造新知识、原创产品和服务对持续成功至关重要。

合作型文化（左上）往往出现在教育、非营利组织以及家族企业中。这些组织最适合通过团队合作、共同的价值观、信念和目标以及高敬业度来解决问题。

文化没有好坏之分，但与业务敏捷的兼容性，显然是后两者（图中上方）比较高。而一个组织内部，不同的下级组织也可以采用不同的文化，比如银行内部，合规部门采用控制型文化，销售部门采用竞争型文化，科技部门采用创造型文化，高管团队采用合作型文化。

文化是一种群体的思维方式，虽说通过改变思维来改变行为更彻底，但通过改变行为来影响思维更可行。直接改变文化是很难的，得从日常的具体动作入手，比如让上级给下级写周报、减少不必要的审批、取消签到打卡，等等。

9. 画布拾遗及其他

画布里的中间部分，是讲业务敏捷应该怎么做，这篇里简单介绍了。其他内容，上方是“业务敏捷对我们组织意味着什么、为什么要变革”，下方是“业务敏捷变革过程中，还有哪些要关注的重要事项”

这篇就先不展开了，大家有兴趣可以等中文版上市，或者直接去看英文书。

我们讲了这么多业务敏捷、产品创新，还是要强调一下它们的使用范围，对于成熟的现金流业务，主体依然可以采取原有的组织运作模式。

产品创新导致了做事的模式变，相应的组织结构要变，信息流动跟着变，而“信息即权利”，所以组织内的权力结构也会变，必然会有人权利受损，成为阻力。

所以，我们常说，这必须是一把手工程，至少阶段性也得是一把手支持的工程。

书里还有不少有启发的地方，比如这个我之前没意识到的考核问题：

把资源利用率作为考核指标存在巨大的风险，从生产者视角，这似乎不错，但切换到用户视角，很可能带来问题，然后反过来影响生产者的利益。比如道路的利用率高，又有一种说法叫做交通拥堵。

有人总结过VUCA大背景下高效组织的特征，如下，作为结尾。

从利润到目的和价值观；

从等级金字塔到团队网络；

从指令型领导到支持型领导；

从预测和计划到实验和适应；

从规则和控制到自由和信任；

从集权到分权；

从保密到彻底透明；

从职位描述到才能和精通。

以上，欢迎对这个话题感兴趣的企业家、管理者、HR一起进一步探讨。

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。

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