重新思考创新：让产品团队化创新为机制

在不同领域和不同行业，无数的产品负责人对同一个主题的认识，都表现表现出惊人的一致：腾出时间学习和创新是非常困难的。

然而，在我们这个数字时代，学习、实验和创新是一个组织生存的必要条件。

世界正在快速发展，你的竞争对手也在快速发展，客户的期望在实时变化.作为一个组织，你需要能够比这更快地发展。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验负责人

数字时代需要我们加快变化。这里隐含的另外含义是，对客户的认知会非常快的过时。换句话说，你对产品的见解会很快过时。

在数字时代的今天，你可以一天迭代多次。而你的竞争对手的产品可能会在一夜之间改变，客户的偏好和期望也会以同样的速度改变。他们希望产品能够实时变得更好。你需要每天都进行测试，因为昨天正确的东西明天可能就不正确了。这和你的品牌没有任何关系，甚至可能和你的行业没有任何关系。它可以是一个 iOS 更新，可以在一夜之间改变所有人对退休、保险等的看法，对不对？所以你需要不断地学习。这些变化是实时发生的，完全出乎意料。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验负责人

在今天，虽然学习、实验和不断创新的需求比以往任何时候都更加清晰，但将这些关键活动落地实施，可能更有挑战性。在本章中，我们将探讨这些挑战的知识，并分享一些克服挑战的经验。

消除你的疑虑

在培养实验文化的道路上，我们惊讶地看到一个需要克服的障碍是怀疑。更具体地说，我们了解到，许多产品负责人必须获得管理层的支持，才能进行产品的测试和试验。

如果你遭到管理层的阻碍，你如何为为创新的学习和实验腾出空间?

Rich Mironov是一名作家，也是一名长期的产品管理高管，他已经与产品团队合作了30多年，他有一些战胜对实验的怀疑的妙计。

最常见的阻碍产品团队参与实验心态是完美谬误。如果管理层相信到目前为止发布的每个功能都是完美的，他们可能看不到测试和迭代开发是多么必要。

Mironov对此有一个解决方案: 让管理层知道，并不是所有的赌注都是成功的。

“我喜欢列出我们所创造的功能，这些功能都是精心设计并按时交付的，但却没有人想要也没有人使用。”Mironov回忆道，“当公司的每个高管都告诉我，我们所创造的所有功能都是痛点功能时，我便会写下5到6个反例，然后我便会提到这些功能，并说‘这并不是故事的全部。如果我们按时发布了功能X、产品Y和平台Z，但却未能吸引用户或为我们创收，情况又如何呢?”他说，我试图让他们难堪——在一个没人能听到的封闭房间里——让他们承认，我们建造的东西并非都是成功的。Mironov说，“如果我们真的在做实验，就不应该是这样。”

想要实验得到支持，一个好的起点是让团队明白“建好它，客户就会来”的想法通常会失败。

接下来，你会就要开始讲故事:分享你的团队在实验中取得的胜利。

根据Mironov的说法，最好从投入少的实验开始——半天或半周的实验能让你学到什么?一旦这些都完成了，你就可以分享与管理层分享哪些想法有效，哪些无效。

“我可以说，‘看，我们做了一个非常轻、快速的实验，花了两天半时间，成本不到1000美元。比如，我们发现，如果我们在显示价格之前显示交货日期，人们会买更多东西。’”Minorov说，“然后我还可以说，‘这真的是一个很好的想法，来自对面的Larry，他是一个重要项目的高级副总裁。我们做了这个实验，也许不是完全正确，但我们还没找到这样做的筹码。所以让我们下去讨论一下，因为也许他们有其他的想法，我们可以尝试。”

Mironov说，讲述你的团队所做的实验是传播学习实验理念的一种非常有用的方式。“没有人会自然而然的接受实验的理念。没有人愿意投资这件事，因为每个人都确信自己有答案。”

如果我能重复30个、40个、甚至90个故事，在这些故事中，我们要么学到了一些东西，帮助我们更快地开发产品，要么帮助我们避免在一个糟糕的赌注上花费大量金钱，人们就会开始注意到这种模式。

——Rich Mironov，作家和产品高管

最后，不要忘记在你的故事中加上“省钱”这个词，Mironov建议说，“你可以说‘我们只花了三天时间和几千美元，而不是花了600万美元来建造它。我们发现这个计划有一半是对的，有一半是错的。这样做，我想我们就节省了300万美元。’现在，我的CFO希望我们做更多的实验。”

为学习腾出空间

随着我们作为一个产品团队变得越来越成熟，维护产品和优化产品的成本占用了我们所有的时间，这使得我们很难在团队中真正创新。

——  Aloka Penmetcha， Pivotal Software产品管理总监

对于处在初创阶段的早期组织来说，实验驱动的学习通常是日常运作的一部分。产品尚未适应市场的团队，根本没有足够的市场信息、客户信息和问题信息来做出独立的决策。但是，随着组织的成熟，实验很容易被边缘化。

在初创公司的文化中，你只需要尽一切努力加速发展、获得资本和客户，这么一件事。一旦你做到了这一点，你就需要能够实现我所说的‘下一次量子飞跃式增长’。你现在的做法和第一次不一样了。必须在维护和支持模式之外拥抱创新。因为维护和支持最终不会引发大规模增长。

——  Oliver Giles，MINDBODY产品规划负责人

Giles 认为，在维护和支持产品之外，产品团队需要有空间来处理显而易见的高价值项目和“跳出固有思维模式的项目”。

他说: “跳出固有思维模式的项目属于一个被你封锁的孵化器。如果他们失败了，你就让它们爆炸，如果它们成为下一个量子飞跃，你就开始询问是否可以释放资源来继续这个项目。Giles解释道，“关于这一点，你需要接受：实验可能并不总是有效的。”但你也需要接受，如果你不尝试和实验，你可能永远不会获得你曾经拥有的成长。如果你什么都不做，你需要明白，随着时间的推移，当你开始涉足市场时，你的增长将会更加有限。”

那么，如何为这些尝试腾出空间呢？如何让实验成为你不断成长的组织的一部分？

启动实验

对于Alpha的联合创始人和实验主管 Nis Frome来说，为创新腾出空间意味着要成立一个专门的实验团队。

团队知道如何发展已经存在的东西，而且团队真的很擅长发展已经存在的东西。我的团队首先要判断某些东西是否值得存在。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

“创新不会自己发生。如果每个人都是现任团队中的一员，拥有市场上的某个产品，或者即将进入特定细分市场，那么就没有人会去探索其他领域。没有人有动机、专业知识或能力去改变环境来做到这一点，”Frome 解释说，“所以我们成立了一个单独的团队。”

Frome 很快补充道，他的团队运作方式与典型的创新实验室大不相同。首先，Frome 的团队没有优先考虑所谓的“创新”，而是重视迭代的过程。

一个创新实验室说，结果就是创新，但你不能优化创新，因为如果你知道创新需要什么，那就不是创新。它早就存在了。这是一种挑战——你可以优化学习，你可以相信学习会带来创新，但你不能优化创新。所以，相反，我们优化学习和迭代。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

此外，实验团队不确定他们工作的计划，也不确定验证计划的标准。

“Alpha中的现有团队必须坚持一个需要解决的问题，或一个他们看到的机会。他们设定了明确的成功标准，在什么情况下他们会将其视为有效的。”Frome并补充道，实验团队的重点是在整个组织中验证计划的想法，而不仅仅是产品计划。一旦他们确认了一个想法或机会，Frome的团队就会将项目移交给其它团队，进行规模化。

如今，Alpha团队面临着完全不同的挑战。“最初我们认为这个团队无法完成我们想要完成的所有任务。我们实际上发现，它涉及的东西太多了。如果我们验证了太多的东西，整个组织就无法处理它。他们无法快速组建一个团队来实际操作我们验证的东西。”Frome说，“所以它实际上是双向的。你可以夸大创新，从而导致一事无成。”

在路线图上留出空间

为产品和设计团队预留一些预算，也许还需要预留研发部门的预算，用于实际的实验。如果我们不做预算，它就永远不会发生，如果我们不分配人员，它就永远不会完成，如果每个人都过度扩张，实验和学习是我们放弃的第一件事。

——Rich Mironov，作者和产品经理

尽管可以成立一个专门像Alpha实验团队的组织，但这种方法并不适用于每个团队。例如，Rich Mironov 就强烈希望将每个团队的一部分时间用于实验，并且避免成立一个专门的创新团队。

“我不希望有专门的实验团队。因为专门的团队往往不能很好地了解产品的真正用途。他们可能会不切实际，因为他们只是在尝试新的想法，他们对它充满了执着。相反，我希望我的每个团队都能在实验上投入6%到8%的资金。”他说。

或者，与其让每个团队花一定比例的时间进行实验，还不如将实验和创新放在产品路线图上，作为保持聚焦的一种方法。根据RentTrack产品管理副总裁Shivan Bindal的说法，重要的是要有选择的优先试验。

创新和实验有两面，但真正重要的只有一面。科学是为了科学，科学是为了公司。为了公司的利益，科学才是最重要的。为了科学的科学实际上就是一个研究项目，你需要建立一个解决方案并寻找问题。

——Shivan Bindal | RentTrack 产品管理副总裁

只有在你确定了你想要与产品相关的研究机会，并且愿意为其投入资源，那么你应该在路线图上为这些探索留出空间。Bindal说:“如果你正在做研究，并且对产品来说有很大的收益，那就在产品路线图中预留出空间。展示来自研究和实验的机会是如何使产品产生改变的。如果你做了一次，人们就会注意到。你做了两次，人们会注意到更多。为你的产品创造阶梯式功能和改进的机会，这是公司持续创新的方式。”

问责制

产品负责人在尝试建立实验文化时，面临的另一个挑战是问责制。正如Mironov 在本章前面所提到的，当团队开始忙碌时，创新和实验通常是首先要做的事情，我们都知道产品团队就是一直忙碌。那么，你如何让你自己和你的团队承担起常态化的实验呢?你如何确保你的团队在繁忙的日程中，积极地腾出空间进行实验和学习?

Pivotal 软件公司的产品管理总监 Aloka Penmetcha ，考虑通过将创新目标和学习，直接纳入产品路线图中来应对这一挑战。因此，除了要确保他们有实验和学习的空间之外，每个产品团队还要负责设定学习目标和回答特定问题的实验。Penmetcha 解释说，“这样，当团队谈论他们正在做什么和他们正在推动的结果时，他们也要谈论他们如何创新和他们正在进行什么样的实验。”

同样，Mironov 要求他的团队要不断的学习。他希望他的团队每周都能学到(并分享)一些新的东西。

在我的每周员工会议上，我不仅仅是问我们要产出什么。我们在房间里走来走去，每个人都分享他们正在做的实验，他们希望学到什么，他们多快能完成，他们告诉我，他们上周从实验中学到了什么。[如果你没有什么可以分享的] ，这就很尴尬了，对不对？我鼓励我的同事验收产品。因为你所检查的就是你所做的。

——Rich Mironov | 作者和产品经理

逐步建立学习文化

当你和你的团队已经忙得不可开交的时候，为创新腾出空间可能是一项艰巨的任务。但是，致力于学习和实验，对于企业来说至关重要，这不仅是保持竞争优势的一种手段，也是留在企业中的一个先决条件。

创新的成功秘诀因组织而异，分配资源给学习的能力也不同。如果你没有把一切都弄清楚也没关系。每段旅程都有开始的地方。

建立一个实验团队，即使你没有得到报酬或激励去验证新的创意，这并不意味着你不应该这样做。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

题外话：

创新是个老话题。创新的重要性不言而喻，同时创新也有着组织管理方法。

但是，其中更重要的是面对创新的态度。创新并不意味着成功。或者接受创新失败，是十分重要的心态。可能存在点石成金的产品和功能，做一个功能就能扭转乾坤，或者一本万利。需要接受失败，并在失败中的探索和总结。

接受失败，比迎接成功更重要。