企业创新难？你需要这个战略创新思维框架！-技术圈

▼ 点击上方蓝字关注 “茅庐学堂” 公众号 ▼

回复 “1” 抽取福利，本轮奖品《阿里三板斧》线上课

本文作者

罗芸

茅庐市场运营&中台专家

阿里巴巴15年陈；

原阿里国际事业部中台总经理；

原阿里国际事业部全国运营中心资深经理；

原盒马事业部市场运营资深专家。

未来，我们将进入什么时代？

起源于20世纪90年代VUCA时代所提炼的趋势特征，比较能引起大家共鸣。VUCA = Volatility（易变性）+ Uncertainty（不确定性）+ Complexity（复杂性）+ Ambiguity（模糊性）。

尤其是在疫情的这三年里，大家更有共鸣。

* 图源网络

近期，中欧工商学院的欧方院长，迪帕克·杰恩教授提出“DIETS时代”的概念。

身处于这样的大时代浪潮，我们的企业领导者在做战略管理的时候面临着大挑战。世界一直在变，唯一不变的是变化。如何在变化中预见，做出对的决策，带领组织“换脑袋”（也就是我们常说的“用未来的新思维来思考”），战略创新并能切实落地，对企业来说是件艰难、但无论如何要努力去推进的事情。

经过40多年的发展，中国经济进入了结构性转型，工业化基本结束，经济和企业处于后工业时代，增量市场迅速消失，企业面对异常激烈的存量市场争夺。可以说，创新能力已经成为企业最重要的竞争力，甚至可以说它关系着企业的生死存亡，关系到企业未来的发展。

今天就与大家一起来聊一聊，关于创新，我的学习笔记与应用思考。

创新 ≠ 发明

创新是现有元素的重新组合

先来聊聊，究竟什么是“创新”？

创新理论之父约瑟夫·熊彼特认为，“创新是新技术的商业应用，是通过现有技术的重新组合来创造商业价值。”很显然，创新的主体是企业，创新的主战场是市场。

凯瑟琳·伍德就认为“想要成功的人应该像颠覆者那样思考”。我们都知道企业和组织需要创新，认知边界的突破也很难，做出改变更难。

当我们在讲“创新”的时候，最重要的一个思维转变就是，我们要学习如何思考，而不是思考什么。

而且，企业的创新其实也可以有套路、有方法的。

对于企业而言，创新战略首先也还是要聚焦自己的战略定位，企业为了哪些目标客户、解决什么问题、满足什么需求、提供什么产品与服务。

当在做战略迭代的时候，建议采用“轴转”的方法，以自身企业的立身之本为定点，这一只腿是定住的，而另一只腿可以以定住腿为圆心在外圈不断的探索验证。

就如百度造车，看起来跨度很大，从搜索引擎到制造业。但实际上，百度造的是电动车的电控系统，其中会用到不少数据和互联网技术，而这正是百度的长项。

又如星巴克在中国市场的轴转路线，从传统门店到“第三空间”和“啡快概念店”的探索与验证，而最终的抉择，还是要回到战略定位，选择“第三空间”。

再如盒马的创新模式是以“盒马”标准店作为定轴，不断进行“盒马mini”、“盒马X会员店”、“盒马邻里”、“盒马奥特莱斯”等模式进行轴转式摸索。

创新，不等于发明。企业不一定要发明技术，但是一定要创造性地运用现有技术创造客户的价值，创新实际上就是现有元素的重新组合。

创新的产生来源于对用户的深度洞察、对技术的洞察、对竞争关系的洞察、对宏观环境的洞察，而创新战略的推广落地，一方面需要技术实现让产品呈现，另一方面需要触达到客户让客户接受，最后还需要有一包容度和高效执行力的组织才能保障它实施落地。

下面这张图能比较清晰地呈现创新的整体框架。

不是每个企业都能做新发明，但我们都有可能找到再创造的新可能。

创新的原点

是聚焦用户的需求

关于创新，我们要学习的不是思考什么，而是如何思考。

哈佛的商学院教授克莱顿·克里斯坦森将创新分为两类，一类是“延续性创新”，这是企业较擅长的，性能的持续改进。一类是“颠覆式创新”，是市场中的领先企业最担心的，也是大多数创新者最希望实现的。

颠覆式创新是比较难实现的，但不见得它的技术难度会更高。就如电动汽车与燃油汽车，实际上技术的难度燃油汽车更大；而颠覆式创新产品在诞生之初，在原有性能维度上，往往并不是传统产品的对手。就如刚开始的数码相机与胶片相机、LED灯与白炽灯、汽车与马车。下面这张中欧的白果教授的图示，可以看得更清楚。

用户需求、技术手段、组织形式，对于创新而言都很重要，那到底哪个方面对于创新成功最为关键呢？

用户需求！

创新的原点是且只能是用户需求，企业因解决客户问题满足客户需求而存在！

对创新而言，用户洞察是源头。有一个方法是最常用也是最有效的——还原客户真实消费和业务场景，去找到客户未完成的任务。

回到企业实际应用中，具体怎么理解？

如果是 TO B 领域，那就是回到客户的真实业务场景，还原客户做生意的全流程每个环节的典型行为与需求，来对照我们所提供的产品与服务是否得到满足。

比如，当阿里巴巴国际站在做外贸整体解决方案设计创新的时候，会回到每个地域每个行业，重新调研还原该地域该行业企业做外贸的整体业务链路，各节点的需求是什么，现状如何，阿里的现有产品在哪些节点解决了客户的什么需求，未满足的节点有哪些，现有行业是用什么方式在解决的？有哪些可以满足的需求还没有被满足？现有产品有哪些价值被低估？哪些需求还没有被满足？

TO C 领域，也是同样。还原消费者的购买和使用情景，做深度观察与分析。创新成功的起点来自对用户未完成任务的洞察。这当中要找对因果关系，找准客户真正需要完成的任务，找到客户“困扰”发生的情景，我们的创新就重点落在创造性地帮助客户克服困扰并获得进步。

在这里有个提醒，我们比较容易从擅长的领域去寻觅，过去的我们有可能会成为未来的我们的障碍。当我们不停地在我们擅长的方向打磨我们的技能，给客户提供越来越好的产品和服务，却没有意识到其实用户已经被很好地满足了。这是延续性创新需要关注的一个问题。

举个例子，当手机摄像头像素从200万增加到1200万时，用户非常关注这种改进，并愿意为之买单。但如果再往前发展，3200万像素和1亿像素对于普通用户而言是否还具有那么大的差异还一样有吸引力？

盲目追求主流功能的改进在商业上是低效的，并且很容易陷入过度竞争的绝境之中。我们一定要牢记，创新的目的是为了帮助客户更好地实现他们在特定情景中希望完成的任务。所以，当我们还原客户的购买和实际业务链路，还原到每个环节的场景和情境中，去看看客户被满足和依旧有困扰的点，是可以帮助我们找到更多创新的突破口。

在这里，还原情景时有许多关键点，需要你不断地去换位思考 “如果我是他，遇到他经历的事，他会怎么想？”而不能是“如果我是他，遇到他经历的事，我会怎么想？”

在研究客户需求的过程中，代际痛点结构分析法也是我们需要掌握的。

人的经济周期是20年为一个周期，我们可以用一代人去分析TA的需求，这代人成长经历了什么，需要什么价值弥补。比如2023年-2028年这五年，我们将迎来2003-2008年出生的这一代人的20岁，新一个代际的消费人群出现在市场上，83-88年代人步入40岁，63-68年代人步入60岁，不同代际的人都面临新的生理年龄带来的新变化。我们的产品和服务，面向的是哪些代际人群，看看他们的成长背景带来的行为反应他们的代际价值观。

用户洞察有四个层级：

第一层：用户的行为和态度以及相关场景；

第二层：目标用户的思维方式，即想法和感受；

第三层：用户目标，即用户期待的是什么？

第四层：人性和价值观。

第一二层可以通过换位思考和调研、深度访谈来获得相关数据；第三层是通过第一层和第二层的用户分析研究，以及我们的认知、经验总结获得；第四层最难，只能通过洞察力而捕捉和感知。

我们创新的是产品和服务，但我们洞察的是人性。商业在演变发展，不变的是对人性的洞察。发现客户的真需求，这里需要我们想方设法开发出客户可以感觉到，却不知如何表达的那部分需求。

技术和用户需求的真正结合会带来革命性的产品。乔布斯就曾说过，“消费者想要什么，我们就给他什么，那不是我的方式，我的责任是提前搞清楚他们将来想要什么。” 对于一个创新型产品而言，大多数的用户都是处于后知后觉的状态。苹果手机出现之前，大多数人不知道自己需要一部这样的手机。

创新的成功取决于相对优势

找到差异化错位竞争的关键

创新有技术推动和需求拉动两种，牢牢站在用户视角是绝对没错的。

创新思考和推进：第一步当然是发现客户需求，第二步是找到机会点，第三步是创想创新方向，第四步产品或服务原型出炉，第五步不断测试迭代。

企业创新战略的成功往往取决于其相对优势，而不是绝对的技术优势。因此我们一定要时刻保持洞察力。一方面要关注直接相关领域的技术变化，就如LED灯之于白炽灯，数码相机之于胶片相机；另一方面要思考非直接相关领域的联系性，关注行业内外的新技术变化趋势，思考能否与自己的领域、企业产生联系。

乔布斯所做的创新产品 Iphone Ipad Ipod Iwatch，其实都是现有的技术，但是在这个创新的生态系统里，需要考虑一个互补者，就如iTunes之于iPod的价值，Windows系统与软件。

创新是技术模块的重组与融合。就如移动通讯技术+GPS定位技术+触摸屏+App软件就诞生了智能手机，它是技术的融合又有服务的互补。在这个革新的过程中，不存在绝对的“新”与“旧”。而在数字时代，数据作为一种新的能源，将极大地扩展了创新的可能性，当然对于创新的竞争环境也发生了改变。

就如一家企业利用大数据和工业互联网技术突破了打版工序的手工限制，让定制西装的成本降低了50%，它虽然没有颠覆式的新产品，但是利用了大数据的力量，拥有了竞争对手难以模仿的可持续的低成本，这也是一种创新。

而在产品创新中，我们要关注到产品与客户的关系正在逐渐变化，从满足基本功能，到关注品牌价值，到享受体验式服务，到关注用户参与性。

在做产品创新的过程中，我们可以从以下几个维度进行思考：

❶ 根据真实购买动机分辨不同客户类型，找到真正的目标客户，技术革新的早期用户和后期用户很有可能不是同一批用户。

❷ 关注消费者的替代性做法。比如年轻人想要享受微醺的感觉，但又不想去酒吧，那就出现了便利店调酒，在软饮料上配上一瓶匹配的小包装烈酒；RIO也是同样的思路。想喝精品咖啡又想便捷，三顿半咖啡将医药行业的冻干技术应用到了咖啡上，又重新设计了小杯子包装，让消费者随身携带只要有水即可即溶即饮喝到现磨咖啡。

❸ 关注消费者不想做的事情。比如大家都想健康饮食但又耐不住馋，元气森林苏打气泡水0糖0脂0卡这一卖点即刻引爆。又如超级猩猩，现代人健身坚持最难，“不办年卡按次买课”先让自己快速出圈。

❹ 关注反常行为和现象。

总之，与用户直接连接、强连接、永续连接的能力是企业要不断强化的关键能力。

而产品的创新，也可以从以下几个维度来突破：

❶ 创造极致的体验。就如盒马提供上架24小时的“日日鲜”生鲜产品。钱大妈不卖隔夜肉。

❷ 建立情感链接点。盒马的“盒区房”，建立的是与社区居民的情感链接，有小盒运营的吃货群互动，有周末的亲子活动，海鲜区变身城市水族馆，在带给社区鲜美生活这方面是建立了情感链接，不再是简单的卖货，TA变成了一个社区生活空间。

❸ 降低获客成本，有效规模化。

❹ 制造稀缺性。对于盲盒而言，保底的惊喜是底层逻辑，稀缺带起了一阵风潮。

❺ 建立更多接触点，拉长满足。

创新的成功需要敏捷组织

创新这个过程本身，一定存在很大程度的“无序”和“不效率”。在探索的过程中，一定有打破现有秩序的行为，也一定会有失败，甚至是大量的失败。是否真的能够容忍，乃至主动拥抱这种寻找过程中貌似“无序”和“无效”的行为？愿意承担巨大的不确定性和潜在风险？这对企业组织管理本身是一个巨大的挑战。

组织的惯性，会导向我们在既定的轨道上要效率，这将限制颠覆式创新的出现。要创新，要有敏捷组织，能够灵敏反应、有效组织、快速整合；还要胆大心细，能敏锐的感知市场和用户、对技术变化有敏锐的触角，有勇气去改变，给变革留出空间。

我们需要反思一下自己的组织是否会抑制创新，过往的组织形式会比较关注效率的提升，这样势必会限制了颠覆式创新的出现。在数字时代，对企业而言，需要让组织具备面向未来的能力，而不仅仅是传承经验的能力。整个组织的功能将由管控走向赋能，组织关系将从分工走向协调共生，组织形态将从科层制走向平台利他型，而组织目标除了实现组织目标外还要兼顾人的意义。