不破不立：如何在大型组织植入创新基因 | IDCF
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2021-09-08 10:37
来源：Thoughtworks商业洞见 作者：夏寅（Rita Xia）
创新对于传统企业而言，本身就是在做一件组织能力边界以外的事，规模化创新意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”均不可避免。在总结了多种创新模式、多种组织形态的创新实践后，我们认为大型组织的规模化创新需要具备五个关键要素：战略先行、赢在文化、机制保障、平台赋能和合作生态。
中国的创新正在以前所未有的速度蓬勃发展，科技巨头不断利用创新技术改变我们原有的生活方式，而领先的传统企业也开始通过创新持续激发组织的活力，推动组织朝着多元化的方向发展，以提升企业、客户和合作伙伴的商业价值。
在商业生态被重塑的今天，组织的规模化创新能力将成为未来企业的核心竞争力。那么，如何定义“规模化创新”呢？ThoughtWorks认为，大型组织的规模化创新包含两层含义：
创新组织的规模化：即组织内有足够多的创新者参与创新实践，创新项目可以在组织机制的支持下持续产生，并在组织内形成一定规模效应； 创新成效的规模化：即随着创新项目成熟度的提升（通常由探索业务升级为拓展业务），创新实践开始为组织带来一定成效，并与组织的核心业务形成战略协同。
一、战略先行
明确创新的战略方向。组织的创新战略需要以客户价值为中心、以市场趋势为导向、围绕企业长期发展战略来制定。我们看到，一些组织以技术为导向进行科技创新，将大数据、云计算、人工智能、区块链等新兴技术作为重点创新方向；另一些组织则围绕生态场景进行业务创新，在高频、高客户价值的场景中进行生态战略布局。 明确创新的动态投资组合。面对市场的快速变化和组织内部资源的有限性，不同于年度预算机制，组织需要建立一套动态的投资组合管理机制，来应对创新的“不确定性”，并对创新投资进行基于“价值”的优先级排序。ThoughtWorks提供了一套EDGE投资组合管理框架，来进行有效的创新管理，从而使得组织能够在“混沌的边缘”持续创新。 明确组织的创新能力边界。在组织确定了关键战略卡位后，需要开始梳理自身的能力范围，明确自己“有什么”和“缺什么”，以及明确“哪些需要自建能力形成竞争壁垒”和“哪些可以通过连接外部合作伙伴的方式形成能力补充”。针对关键业务领域的创新，组织可以以成立跨职能工作组的方式，对业务领域进行专项研究，并整合资源推动关键业务的快速创新落地；针对关键技术领域的创新，组织需要将技术与业务战略相关联，从而决策是需要通过自建能力来建立技术壁垒，还是需要通过投资合作以实现能力补足。
以战略方向牵引创新。领先的创新型组织不仅自建了战略研究团队，持续探索客户需求，追踪市场发展趋势，还将企业的重点赛道以内部宣讲、发布白皮书等形式，在组织内进行周期性传播，以实现卓有成效的战略上传下达。没有方向的创新无异于盲人摸象、大海捞针，明确的战略牵引可以大大提升创新的成功概率，这对大型组织自下而上的可持续创新至关重要。 以多元形式实践创新。我们常常看到一些组织习惯于以创新大赛的形式推动内部创新，或是照搬互联网和行业标杆的做法进行创新布局。遗憾的是，创新不仅是在做组织能力边界以外的事，还需要与组织的内在基因相互融合。创新实践的过程，会不断挑战组织原有的业务、资源、产品、机制和流程，这要求组织必须具备小步快跑、持续迭代、适时调整战略方向的能力。因此，我们鼓励通过多元化的方式进行创新实践，既有周期性的创新大赛，也有围绕业务单元的创新项目，同时还需要尝试与外部合作伙伴联合共创的创新模式。随着组织在创新路上的持续探索，创新的战略方向会愈加清晰，组织将逐步明确“什么样的创新可以做，什么样的创新不适合做”，以及“哪些创新需要联合外部合作伙伴一起来做”。
将“互联网+旅游”作为战略级赛道重点投资。腾讯文旅于2014年开始布局“互联网+旅游”，全面整合了腾讯内部的产品矩阵、先进技术、内容产业生态等，聚焦“科技+文化+旅游”的融合创新及落地应用，构建了“全域智慧旅游服务体系、产业创新生态体系、腾讯文创及IP产品孵化体系、海外数字化应用体系”四大能力。四年间，腾讯陆续打造出了故宫、长城、龙门石窟、陕历博、秦始皇兵马俑、敦煌莫高窟等智慧景区标杆项目。 整合资源成立合资公司，联手打造“旅游产业互联网”创新标杆。在腾讯中标“一部手机游云南”项目后，腾讯与云南省投资控股集团、云南省交通投资建设集团三方共同成立了云南腾云信息产业有限公司，负责“一机游”项目的建设开发、平台运营和资源整合。这是腾讯自布局“互联网+旅游”战略以来拿下的第一个省级旅游项目，也是首次以组织重构的形式进行运营管理模式的创新。“一机游”项目现已成为腾讯“产业互联网”战略的创新标杆，助力腾讯文旅在全球范围内积累了上百个“互联网+旅游”的合作案例和创新应用，真正实践了大型组织的创新规模化。
二、赢在文化
注入客户思维。在新的商业与科技环境的推动下，领先的组织都将“以客户为中心，打造卓越客户体验”作为组织的核心目标。这要求组织打破原有的思维方式，从客户旅程出发，基于客户的痛点和价值，重新设计与客户的连接方式。通过持续获取客户洞察、优化服务体验和创新商业模式，客户思维的注入将为组织带来全新的商业价值。 构建开放型组织。组织创新意味着对于管理模式、投资组合、成效指标等方面的调整变革。因此，CEO与CIO必须成为组织创新文化的领导者，持续为创新“站台”，积极参与创新文化在组织内外的宣导，推动由创新带来的一系列机制和流程的变革，真正实现开放创新的组织转型。 建立容错机制。虽然组织可以通过战略研究和创新管控降低一定风险，但创新总是意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”，组织需要做好承担风险的准备。同时，请相信“绝大多数人都害怕失败”，因此建立一套完善的“容错机制”是确保组织内的员工“安全创新”的前提，这将大大提升员工参与创新的积极性。 营造创新试验田。领先的组织正在努力为员工创造“激发创新的热土”，培育引发创新的先决条件。例如邀请外部导师将设计思维和精益敏捷的文化带到组织内部，通过培养创新种子教练的形式，推动创新实践的落地；一些组织还成立了创新实验室、创新孵化器，鼓励员工在更加独立、开放的环境中积极参与创新。
从客户思维转向用户思维，从交易思维转向客户旅程。招行提出拓展服务边界，跳出了以银行账户为核心的客户体系，延伸到二、三类账户，及没有绑定银行账户的APP用户，把MAU（月活跃用户）作为“北极星”指标。招行还搭建了用户体验监测平台，实时分析用户的感受，未来还要构建强大的数字化业务中台，力求以智能化的方式，向线上客户服务平台和一线客户经理进行赋能，从根本上提升客户体验。这样的转变牵引着整个招行从业务发展，到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、文化和价值观的全方位数字化转型。 打破传统思维定势，构建开放沟通平台，实现不破不立。为第一时间响应市场需求，招行行长田惠宇亲自发起并站台的内部交流平台“蛋壳”应运而生。“一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生，所以我们才叫它蛋壳”，田行长说。在“蛋壳”上融汇了大量基层员工的意见及建议，类型包括业务批评、建议征集、创意搜罗、技能培训等，不仅孵化出更加平等、更具主人翁意识的招行精神，也为开放创新型组织的打造奠定了基础。 容忍失败，奖励成功，营造招行创新试验田。招行推广金融科技创新，并非从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手。招行CIO陈昆德提出“三要三给”：一是“要钱给钱”，招行成立了金融科技创新项目基金，规模为上年营业收入的1%，且不考虑短期的投入产出比；二是“要平台给平台”，招行搭建了金融科技创新孵化平台，为创新项目提供全面的孵化支持；三是“要氛围给氛围”，招行通过举办“小团队创新大赛”，员工可以跨地区、跨部门、跨条线自由组合参赛，突出重围者将获得创新基金的支持。“容忍失败，奖励成功”的口号，也由招行董事会明确提出。可以说，招行的这片创新试验田，不仅为创新的参与者解除了后顾之忧，还提供了坚实的全方位支持。
三、机制保障
设计清晰且可执行的创新管理机制。创新机制总是意味着打破了组织原有的制度和流程，一个好的创新机制需要对创新的组织框架、管理流程、激励和退出等信息作出清晰的阐述，并与相关跨职能部门充分达成一致，以确保创新机制的合理性和可执行性。 强化创新全生命周期管理。完整的创新生命周期管理，覆盖了项目的申报期、筛选期、启动期、孵化期、加速期和成熟期。组织内的“创新管理机构”通常为新组建的团队，在项目的生命周期管理中难免会头重脚轻。因此，他们通常在创新项目的申报、筛选和启动阶段投入较多精力，而忽略了项目孵化、加速期的资源与能力匹配。事实上 ，组织的创新管理机构需要像一个“投资人”一样，建立项目的申报规则和评审标准，在项目启动后还需要做好“投后管理”的工作。创新项目在孵化期内，机构可以以定期的回检机制，审视创新项目的方向、产品和运营指标，以提升创新的成功率；同时，机构通过搭建一套创新服务体系，为创新项目提供通用性的资源和能力，助力创新项目加速成长。 重视创新团队的激励和退出。不要怀疑，这绝对是创新参与者最为关注的部分！提供更加明确的、灵活的激励机制，包括参与创新的考核保护、奖金激励、股权激励、收入分润等多种模式；设计合理的创新退出机制，这既包括创新成功后，创新团队是否脱离母体成立独立子公司，也包括创新失败后，团队成员如何匹配更好的出路。创新团队经历了创新阶段的历练，通常对外部市场有了更清晰的认知，对组织内部的跨职能协作也更加了解，在创新期间经历了系统化的创新培养和实践后，依然是组织内部不可多得的创新人才。
规定15%的工作时间用于感兴趣的研究。3M的管理团队对员工内部创业的重要性坚信不疑，认为只有给予研发人员充分的自由，创新才可能实现。因此，3M前董事长麦克奈特在1948年正式实施了15%的自由时间规定，也成为日后谷歌模仿的样板。3M发明的便利贴、3M的第一款纱布、3M的拳头产品屏幕增亮膜，都是员工利用这15%的时间开发出来的。 建立合理的员工创新奖励和认可机制。首先，3M设置了职业升迁的双轨制，资深科学家可以不用成为管理人员而获得升迁；其次，对优秀的研发人员进行表彰，如每年选出最杰出的Top20研发人员，以高档次的度假游来招待他们及其家人；同时，创新成功的团队，还可以获得项目的红利分配与内部奖金的双重激励。 对创新项目的失败采取最大程度的包容。3M对员工创新的失败充分包容，不但不加以惩罚，反而集体庆祝。3M认为成功的创新就是无数次失败的结果，所谓的失败仍然具有价值，很多失败的项目会在不同的领域重获新生。例如，传奇的便利贴所采用的，就是以前开发失败的一款黏胶。在3M，失败的团队不需要承担任何责任，解散后成员自由加入其他团队，一切重新开始。 设立新产品活力指数，衡量创新成效。在创新转化上3M规定：销售收入中的40%需要来自于五年内开发的新产品，30%来自于四年内开发的新产品，10%来自于一年内开发的新产品。为确保将新产品尽快推向市场，3M设立了著名的新产品活力指数（New Product Vitality Index），衡量最近五年上市的产品销售额占总营业额的比重。
四、平台赋能
数据智能开放平台：近几年，大量的组织将以数据湖为核心的大数据平台作为最核心的投入。组织数据的智能化，正在为跨部门、跨团队的业务支撑和数据创新提供基础，而领先的组织已经开始依靠数据智能创造更多的收入。组织内公共的数据平台，可以作为所有创新项目的底层服务能力，助力创新者认知用户行为，驱动业务的有效增长。 技术能力输出平台：组织需要持续在IT基础设施、平台搭建和新兴技术等方面投入资源，推动组织内的产品设计和技术资源等组件化、标准化、平台化发展。技术卓越的能力输出平台，将赋能后续的场景探索和业务创新快速落地，同时也避免了重复开发和资源浪费。 业务资源协作平台：为了推动组织内部跨部门的协作协同，组织需要搭建一个内部的业务资源池，并将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源等汇入资源平台，这将助力创新者快速找到合作资源，使得组织内的创新更加高效。
在选址方面：基于淘宝和天猫积累的大量购买数据、快递地址数据，阿里通过智能分析，赋能盒马鲜生合理进行线下门店选址。 在商品选择方面：一家门店应该上架什么样的商品，取决于通过数据分析这一区域的用户在淘宝和天猫的购物行为数据，这对提高店内的坪效贡献巨大。 在餐饮布局方面：盒马的门店包含了多家餐饮店，在选择如何进行餐饮布局时，会依靠饿了么的送餐数据，分析这一区域的用户用餐偏好。 在物流方面：超市业态的竞争中，仓储和物流效率至关重要，基于阿里菜鸟积累多年的相关设施和数据，以及各种调度的算法分析，为盒马提供了很大帮助。 在配送方面：盒马“30分钟送达”的承诺，对最后三公里配送的要求非常高，依托饿了么所积累的数据和调度算法，为盒马提供了重要的能力支撑。 在精准营销方面：当用户打开盒马鲜生APP，每个人都可以看到“千人千面”的推送内容，这是分析了用户在淘宝、天猫、盒马的消费记录，并调用之前已经完善的算法所实现的效果。
五、合作生态
构建基于创新服务网络的合作生态。领先的创新型组织绝不会选择闭门造车，而是通过构建创新服务网络，与“共同成长的伙伴”牵手联合共创。这其中包括了企业与高校共建的创新实验室，也包括企业与外部创新加速器进行产品联合孵化，还包括企业与顶尖的咨询公司共同设计从创新战略到精创落地的全过程。随着创新服务网络的逐步搭建，在创新实践中，组织的创新能力和效率得到不断优化，这也将大大提升组织级创新的成功概率。 构建基于创新业务场景的合作生态。“以客户为中心，重塑商业新生态”正在成为大型组织进行创新转型的关键破局点。为了给客户提供丰富的业务场景服务，不断提升场景布局的效率，组织需要在大量的创新场景中与合作伙伴建立连接。这其中，既包括组织主动融入其他企业构建的生态网络，也包括组织通过自建生态圈，整合多样化的创新业务场景。而切入场景的方式，涵盖了服务连接、战略合作和投资并购等多种模式。组织需要综合考量自身能力、战略定位与行业发展，决策融入合作生态的形式与范围。
通过生态投资合作，联合打造易捷自有品牌，形成新零售创新的基础。易捷由甄选商品逐渐向产业链上游延伸，通过品牌合作与战略投资，先后引入了多家知名商家，联合孵化出卓玛泉、赖茅酒、鸥露纸、易捷咖啡等一系列自有品牌商品。在建成全国集采中心之后，通过规模化采购降低成本，最大空间让利给消费者，这也带来了销售额的持续增长。 以跨界生态合作扩充服务品类，实现“强强联合”，构建新零售生态圈。易捷陆续与腾讯、阿里、润泰、太平保险、顺丰快递等企业签订战略合作协议，开展跨界合作试点，以扩充易捷提供的产品和服务品类，进而提升门店的经营效率。易捷依托中石化自营加油站的站址资源，以人和车为核心入口，拓展了便利店、汽车服务、生活服务、保险业务等场景，全面构建了基于“人-车-生活”的新零售创新生态圈。
写在最后
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