1924年，斯隆在通用汽车首创事业部架构，开启了企业内部放权的大门。企业权力指的是决策权，而放权是指决策权从权力集中向权力分散转变。自斯隆之后，各个企业纷纷效仿事业部架构。在放权初期，通用汽车开始一轮快速增长，超越了当时的行业霸主福特。到了1960年，放权结构带来了缺陷：事业部尾大不掉，各种委员会越来越多，严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了主动创新精神。企业的最高层与现实严重脱节，逐渐被事业部架空。但是，随着信息技术的高速发展，企业的内外部环境发生了巨大的变化，是否需要放权已经不是争论的焦点，如何合理有效地放权，才是企业在制度设计上需要思考的问题。一百年之前，韦伯提出了“科层制”。直到今天，几乎所有的组织都是按照科层制的架构来设计的，从上到下成为一个金字塔形，企业的顶层设计和制度设计在总部形成，层层传递到基层，中低层的团队在这些设计的框架当中予以执行，实现企业目标。对零售行业来说，连锁模式就类似于斯隆的“事业部制”。一般的连锁企业会按照各个地区门店数量或经营规模的大小划分管理大区，总部与大区之间的权力切割，应该达到什么样程度的分配均衡，成为连锁零售的一个问题点。笔者以为，在当下环境之下，总部应该对一线门店的经营管理，给予极大的授权，理由有几点。第一点，竞争激烈，零售企业的生存土壤普遍非常贫瘠。比如说，线上电商带来的竞争影响，诸多新冒出来的零售新物种对原来传统店面的竞争。比如说，小米有品、网易严选、盒马鲜生这些新生事物对传统商超的强势分流。在残酷的竞争状态之下，总部应该给予终端门店极大的经营自主权，根据当地的实际情况，采取满足当地需要、灵活有效的竞争策略。第二点，环境变得复杂、快速易变。很多人认为，今天的商业世界是一个VUCA的格局。分别表示：(Volatility)易变、(Uncertainty)不确定性、(Complexity)复杂性、(Ambiguity)模糊性。如果在这样的格局之下，总部高度集权，以一套又一套统一的规则要求全国门店，显然只会束缚住作战一线的手脚，不利于面对复杂多变的市场。而且，在僵化的机制之下，不利于终端门店的创新。如果总部高度集权，会产生那些负面效果？总部应该如何放权，什么该管，什么不该管？总部自身的职责范畴应该是什么？本文对这些问题做一论述。01让听得见炮声的人指挥战斗让听得见炮声的人指挥战斗，是任正非的一句名言，但真正能做到的企业，少之又少。总部为什么总是无法控制不断上收权力的欲望，有两大基本逻辑。第一，确立总部的权威性。在人数庞大的总部，处于高层的官员，绝大部分是高级职业经理人，从职业经理人的内心需求来考虑，他们需要实现自我价值，显示出自己以及自己的部门在组织当中的价值感和权威性，所以高层的职业经理人更希望权力被集中到自己的手中。（职业经理人跟老板的出发点是不一样的，职业经理人需要证明自己的价值，而老板需要企业良性）第二，总部希望通过集权加强管控，防止一线终端获取灰色利益。在组织当中，权力必然带来利益，而且自主性比较大的权力容易滋生腐败。从总部的角度来考虑，权力所衍生出来的部分灰色利益，显然不希望被一线的管理者（比如大区总或者店总）所获取。出于防止腐败或者掌控利益的目的，总部需要集权。让听得见炮声的人指挥战斗，总部集权与放权之间，应该以什么为标准，达到什么样的程度？笔者以为，基本的原则，总部以“不干预一线的经营权”为基本的准则。对零售企业来说，一线的人货场应该由一线自己决定，包括，商品结构（招商政策）、价格浮动、促销形式、广告投放等等。总部应该只设立一定的相对粗线条和粗颗粒度的框架，这样的框架，基于保持全国门店不至于出现较大的混乱，尤其在品牌形象上要防止由于放任一线的野蛮生长而损害整体品牌的价值。02总部的副作用：官僚主义一个人员庞大的总部对整个组织所产生的最大负面效应是官僚主义。如前所述，总部为了彰显自己的权威性和存在感需要控制权力。在权力向上集中的过程中，企业整个决策机制就会变得极其缓慢，终端门店在市场上的战斗打得缩手缩脚，各种条条框框这也不行那也不行让门店错失良机。官僚机制的破坏性表现为以下几方面：第一，一线门店被关闭了向上沟通反馈、提建议和要求的通道。一线既要背负总部的指标，又被各种条条框框束缚住，标准的是“带着镣铐跳舞”。第二，在官僚思维的作用之下，总部的官员会在明哲保身的动机之下，为了自己的安全而增加对一线的管控（管理的网格越来越细密）。从而不顾一线的实际情况，各种政策一刀切，完全不顾实际的经营需求，只为了总部的条线部门不承担犯错的连带责任。第三，在总部的指标重压之下，一线的一切围绕总部的指标转，而不是围绕市场，不是围绕真实的经营而提升口碑和品牌价值。第四，总部的人员从高层到专员都会有强大的自我优越感，尤其在一线人员面前。这些官僚成为一线的负担，并且与一线之间形成了巨大的鸿沟。即使新鲜的年轻人进入到官僚成风的总体体系之内，也会很快被同化，总部的年轻人也变得专注于人事斗争和形式主义的虚假价值，总部的创新能力几乎为零，效率持续低下。03总部应该做什么？从经营的角度考量，总部对终端门店，更多地应该是赋能，而不是管控。总部自身的职能定位，应该包括四大项：第一，关于企业品牌的建立和持续性的塑造。总部应该从系统的角度，在全国范围内打造品牌价值。尤其是在外部市场发生巨大变化的时候，如何让品牌更加年轻化，如何构建粉丝，如何与消费者建立有趣的具有参与性质的沟通方式，是总部的重要职责。第二，对终端的要求是以结果为导向。总部是企业战略目标的制定机构，并且把整体的目标逐一分解到每一个终端。所以，总部对终端只要求结果，在基本原则上进行管理，而是经营干预。总部需要设定好企业的关键数据指标，比如经营收入、利润、成本控制等等。以季度或者半年度为单位，对终端的结果达成进行考核。第三，制定考核奖惩措施。当目标明确之后，总部需要从全国门店实力不一样，优缺点不一样的角度，本着公平原则建立统一的考核措施。并且根据考核制度，进行季度、半年度和年度的奖惩激励。第四，资源调配和赋能。总部更应该以一个家长或者保姆的角色，在全国范围内调配资源，同时帮助弱势区域的门店提升业绩，给予政策倾斜或者资源支持。04总部应该裁掉哪些人？一个机构臃肿，人员庞大的总部，显然是不科学的。如果强势总部而弱势门店则更是本末倒置。俗话说，大将无能，累死三军。在现代企业管理当中，无能的高层领导人带来的错误战略不仅仅会累死三军，甚至会祸国殃民，让整个企业辛辛苦苦几十年建立起来的基业慢慢被腐蚀掉，所谓的自毁长城，奸佞误国，也不过如此吧。当总部的高管（甚至包括普通员工）官本位和老爷思想根深蒂固的时候，他们不关心一线的实际需求，而只在乎如何保持自己的权威，如何让自己看上去无比正确而实际上却不学无术。首先，总部应该精简机构，弱化对一线的管控。第二，总部应该严禁官僚主义和形式主义，降低企业内耗的成本。对官僚做派官僚风气盛行的管理者和员工应该绝对地清除或调岗。第三，总部更应该经常性开展自我批评，或者形成有一线门店对总部管理者评价的考评机制，促进总部成为一线的服务部门和赋能机构。- End -☝点击直达联商网视频号
