女生从技术切向管理的思考与沉淀

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正文如下

本文是第十一届 - 前端早早聊女生前端职业发展专场，也是早早聊第 77 场，来自宋小菜团队前端团队负责人 —— 刘芳的分享（完整版含演示请看录播视频和 PPT）：

自我介绍

大家好，我叫刘芳，今天跟大家分享的内容，前端女生从技术切向管理的思考与沉淀

上图是我职业生涯的时间轴。

2009年

我毕业于南京大学的信息管理系，正式进入 IT 领域，是 2009 年左右。2019年底读研期间，面试进入 Intel 中国研发中心去做实习生。刚开始的职位是做内部 PC Web 系统，后来跳部门又做了一段时间的 BI 系统。那时候我的技术栈是 C#.NET、SQL Server、PC Web，还有 SQL Server 的 BI 开发套件（包括 ETL、数据分析、数据报表等）。

2011 年

2011 年毕业时，我面试的职位比较宽泛：.NET 开发工程师、数据分析师、BI 工程师等。最终因为对外企的好感，进入了杭州的微策略 MicroStrategy 研发中心。这家公司主营业务是做 BI 系统，我的职位是做 .NET 开发。从研究生毕业进入外企，对于我来说，算是一个还比较顺利和满意的经历。刚入职场的时候感觉也还不错，但是大约3年后，突然发现所处的社会变了，外企不再是香饽饽了。最明显的特征就是，国内的 BAT 等一线互联网公司迅速崛起，而各大知名的外企，比如微策略、英特尔等，都开始传出裁员的消息。

2014 年

2014 年，微策略关闭了整个北京研发中心，杭州研发中心也进行了三轮裁员。当时团队下属的两个小伙伴也被优化掉，我已经明确的感受到了职业生涯的动荡。于是就面临第一次职业的重大选择：继续留在外企等待职业转机（比如出国定居），还是在国内换赛道？因为我当时知道 .NET 开发在国内的需求非常小。

2015 年

2015 年，我的小孩已经一周岁了，我重新走上了切换自己职业生涯的道路。从上图，竖线右边就正式开启了我的纯前端的职业生涯。2015 年我第一次跳槽，首先进入的是杭州的 51 信用卡公司。在 51 信用卡和后来的和创科技，我以一个前端初学者的角度去努力学习。当时前端三大框架（Angular、Vue、 React） 刚刚兴起，我也是在这段时间从 PC Web，到 H5，到 Hybrid 的 APP，到 react native App 一步步走。当我在和创科技这家公司时，结识了一群很优秀的小伙伴，我们从自学开始，从 0~1 搭建了多个 RN APP，还一起做 RN APP 的热更新、通用组件和工具等。正是由于在单一领域的积累，在 2017 年12月份，拿到了滴滴的 D7 Offer，进入滴滴。

2017 年

2017 年底开始在滴滴，我独立负责一个服务内部运营人员的 RN APP，这个 APP 是我进入滴滴的那天开始从 0~1 搭建。独立负责的含义，还包括自己开发、自己运营、自己搜集需求。可能因为水土不服，可能因为程序员的思维太强，把核心精力都放在了代码优化和对接公司内部各种系统等技术问题上。导致一年结束后发现，APP 上的功能越来越多，集成了很多业务线，但是真正的用户使用量并不是很多。最终我负责的 APP 遭到公司内部竞争而停止维护，2019 年的时候，我就跳槽去了宋小菜。

2019 年

2019 年初进入宋小菜，刚开始老板并不清楚我的优势，就让我做业务。我渡过适应期后慢慢开始独立负责整条业务线，从带两三个同学，到带的同学越来越多，再到现在带了宋小菜整个大前端团队。目前，我觉得我的技术管理生涯也才刚刚开始。为什么突然带了整个大前端的同学？其实是个偶然，4月份的一天宋小菜大前端负责人（也是早早聊的创始人） Scott 老师突然跟我说他要重新规划自己的职业，要离开宋小菜...... 于是这个重任就交到了我头上。从今年5月底 Scott 老师离开宋小菜，到现在也就不到一个月的时间，我其实也还在管理上面慢慢的摸索中。

2015年的我

刚刚说到 2015 年，我做出了第一次的职业生涯重大选择。

上图是今天回想起来，当时在做决策时我自己的思考。2014 年，很多外企在中国的发展不是很好，我所在的微策略也有了好几轮的裁员动作，于是我最终选择跳出来。

现在来看，当时从比较轻松安稳的环境跳出来，还是很需要决心和勇气的。2015 年，我跳槽最主要的诉求就是让自己离开外企后依然还具有竞争力，所以转换到国内的互联网公司。

从求职方向来看，我给我自己梳理了4个方向：

1. BI 开发：需求很大，国内的大中型互联网公司都有需求，但我的技能匹配度大概 30% 。我的 BI 开发经验是 2010 年左右，使用 SQL Server BI 产品和一些分析工具。

2. .NET 开发：需求很少，只有少量的外企，我的技能匹配度大概 95%，但我觉得未来的发展空间比较小，国内企业几乎不需要，基本集中在外企。

3. Java 开发：需求非常大，但是我的技能匹配度非常少不到 5% 。虽然它的需求大发展空间也大，但是我的起步已经很晚了，去转换也不太现实。

4. 最后一个前端开发：2015 年需求突增，各大中型的互联网公司都有比较大的需求，我的技能匹配度大概有60%～70%，我当时对原生的 JavaScript 和 jQuery 很熟悉，但是只有 PC Web 经验，没有火热的 H5 的开发经验。我觉得前端兴起的时间并不是非常长，未来的发展空间也很大，所以最终转向前端。

从跳槽诉求来看，第一点，简单粗暴就是涨工资，我根据当时的市场行情和自我定位，觉得我可以争取 30% 左右涨幅。第二点，寻求更多的机会和更大的发展空间。最后一点，在某个确定的发展方向上，去积累核心竞争力。

从自身与家庭来看， 个人方面：名校毕业，自我感觉学习能力还OK；毕业后在知名外企工作 4 年，也算是个人能力的背书。家庭方面：2015 年中，我女儿一岁半，脱离轻松的外企后，可以接受一定程度的加班；家庭环境决定我没有全职主妇的条件，需要自己在事业上努力拼搏。最终经过多家面试和比较，选择了 51 信用卡公司开启前端职业生涯。

我的前端发展路线

这张图是 2015 年至今，我的前端职业生涯路线。

前两年半是打基础的时间，在工作中积累自己的技术广度和深度，提高对行业的认知。技术广度上，从擅长的 PC Web 到移动端 H5，再到 RN APP。技术深度上，有意识的去封装 UI 组件，使用工具和优化框架，在技术开发的同时，追求效率和质量。

2017 年底，进入滴滴后，就进入到了第三个阶段，培养产品和运营思维。我开始独立运营一款 RN APP ，职位和环境变化对我的要求也发生了巨大变化，必须跳脱工程师思维，需要主动对接运营需求，对接产品设计，对接 UI 交互。做开发的同时，需要去主动的挖掘用户需求，创造用户需求，我的 KPI 不再是我做了多少功能，而是我的 APP 真正的给运营提升了多少效率，为公司实现了怎样降本增效的成果。

技术思维转换到产品运营思维时，我就开始思考：什么样的产品是用户需要的？为什么我做的功能用户不使用？为什么运营有时候宁可用比较原始的 Excel、 Word 文档去做记录，也不太喜欢移动化的 APP？我的产品的价值到底如何体现？等等一些问题。

2019 年初，我跳槽到宋小菜，我自己的职业诉求也发生变化，想要尝试做技术管理。刚进入公司首先是熟悉业务熟悉项目，渡过适应期，并且获得老板和小伙伴的信任。渐渐开始有机会带小团队，最开始小团队只有 2~3 个人，我就是一对一的帮带，从我做他们看，到一起做。近距离的去观察小伙伴身上的优点和不足，从我之前的经验中，及时提提改进意见，帮助他们成长。慢慢的，小团队有七八个人了，我就采用分小组的方式，每组2-3个人，给每个小组一个合适的共同目标，让小组的同学互相帮助，一起达成这个共同目标。这样他们就可以近距离地互相学习，取长补短，提升个人的综合能力。

管理者做什么

说了我之前的经历后，就进入本次的主题，讲讲这有关管理的事情。

管理者到底是做什么的？在我看来，管理者最核心的两大职能就是人事决策和改革创新。放在前端领域，作为一个初级管理者，我应该怎么样做人事决策和改革创新呢？

不知道大家在工作中，有没有想过你所期待的或理想的工作环境是什么样的？你心目中好的主管又是什么样的？这两个问题我其实真的问过我团队的小伙伴们。

人事决策前的准备

从最初的 2~3 人的小团队到现在的 15 人团队，每当做人事决策前，我一直在做这两件事情：

看清自己：就是看看自己到底几斤几两，自己有什么是可以带给团队的；有哪些不足是需要团队帮助我补充的。洞察团队：不管带的人是 2～3 人还是 10+ 人，都要了解他们的个人能力和诉求。针对不同能力不同诉求的同学，思考怎么去激发他们潜力。

看清自己

我会从技术能力、管理优势、管理劣势三个方面来看：

技术能力：可以看作是一个金字塔形状，最基础的就是语言和编码的能力，接着是工具能力 -> 工程能力 -> 架构能力。当到架构能力时，你应该已经具备了在某一个领域有一定的技术深度，可以独立的思考，并且能够提出一些建设性的意见来解决疑难问题。一般到这个层次的时候，才可以考虑你适不适合做一定的技术管理。

除了单一领域积累之外，还需要在工作中尽可能多积累跨端跨栈的能力。因为随着你的团队越来越大，团队所涉及的领域会越来越多，在跨端跨栈方面积累的越多，对你做管理判断也会越有帮助。

于我而言，我前面也介绍过，我 2015 年开始做前端的，三年多的时间，从 PC Web，到移动端的 H5，到 RN APP。有从技术广度到技术深度的不断积累，也有产品与项目思维的转变经历。

管理优势：网易研究院有一篇关于“阴性领导力”的文章，我觉得是女性可以思考的方向。

在传统的男性主导的团队里面，管理者往往会出现一种阳性的特征。什么样叫阳性领导力？主要表现在管理者习惯用一些比较简单粗暴的命令或者控制来解决问题，他们制定了目标后，就带着团队一起向前冲。这样的团队成员，可能都是执行力导向的，那么就可能造成团队成员的创造力和思考力的缺失，团队成员主动创新性也不太容易被激发。

阳性领导力相对应的就是阴性领导力，阴性领导力主要强调三个点：

1. 高感受力：它强调身体对周遭环境和周围的人的观察力和共情能力。
2. 高反思力：它主要是讲的是意识层面，你有没有开放的心态，能不能接受周围人对你的反对声音，你能不能随时进行自我调整，不断的纠偏。
3. 高感知力：它讲的是身心合一的，就是说能不能把你感受到的，经过反思后的东西，应用在你的实际行动中，并反馈到团队的管理上。比如适时地调整团队的目标，给团队带来一些正向的变化。

对女性技术管理者来说，大多数女生因为情感细腻，很容易有较好的感受力，更容易感受到身边的情感波动和周围环境变化。有了比较好的感受力，我们需要做的就是不断地去反思，不断地去去革新和实践。只有时时刻刻的关注你的团队，不断感受他们所感受的，不断反思自己和团队好的地方和不好的地方，不断地去革新和调整，循环往复，才能形成对团队更好的判断力、决策力和影响力。

管理劣势：一个团队它不是独立存在的，它一定是在大的环境当中的。比如宋小菜的前端团队，上面有技术部门，技术部门上面还有整个公司，整个公司又是在一个大的社会背景里。

于是，小的团体的目标一定是需要适应上层团队目标的，比如小菜的前端团队需要契合技术部门的目标，技术部的目标需要契合公司的大目标。那么公司的大目标是什么的？可能是降本增效，可能是扩大规模，可能是开拓创新等等。

我们组建前端团队，写代码做需求，是需要贴合公司贴合部门拿到落地成果的。这里就需要“对老板有向上管理能力”、“对公司有好的业务和文化的理解感知”、“对外部有技术影响力和决断力”。当时当下，如何为团队争取更多的资源，需要管理好你的老板。如何放大团队的成果和贡献为公司带来更多价值，需要管理好与公司其他部门其他团队的关系。如何扩大团队对外的影响力，需要适时地做好技术决断。这些都是我作为团队与外部的桥梁需要修炼的。

洞察团队

人事决策前的第二件事就是洞察团队。在前端技术领域，我们可以按照技术能力，来构建团队的梯形结构（如左图）。除了技术能力外，每个人还有一些软实力（如右图）。

技术硬实力：我目前的团队来看，我们团队有前端专家级别 3 个同学，他们有一定的架构和技术决策能力；领域专长有 5 个同学，他们有一定的工程和跨栈能力；能独挡一面的同学有 7 个，他们具备语言编码和一定的工具能力，可以独立负责某块业务开发。

软实力：软实力有很多，在工作中需要的下面几点：

• 执行能力，就是面对一个任务，能不能很好的执行，很好的落地。
• 沟通能力，就是在跟其他团队的合作中或者向上向下的沟通中，能不能很好的表达自己和理解他人。
• 学习能力，就是在工作当中根据需要快速学习技能，并把学到的技能应用到工作当中去。
• 规划能力，就是对自己的成长没有长期和短期的规划；当面对一个项目，能不能把这个项目每个阶段进行规划，每个阶段的步骤再进行拆解，做好合理的过程规划和拆解。
• 产品能力，就是能不能站在产品的角度，去思考怎样满足用户的产品需求。
• 业务能力，就是如何使用技术手段带来真正实际的业务价值，给公司带来真实的收益。
• 管理能力，并不是只有管理者需要管理能力，任何人都是需要有一定的管理能力的，比如在项目团队里，能不能去很好的沟通和合作，共同管理好项目的进度和预期。

通过对每个人硬实力和软实力的分析，就可以知道每个人擅长什么，不擅长什么。

个人诉求：每个人因为自身条件和环境的影响都会有不同的工作上的诉求。我曾经开过一次周会，搜集大家工作上的个人期待。从我搜集上来的结果上来看，大概可以列举以下几点：技术上有成长，薪资福利符合预期，愉快的工作氛围，和人性化的公司制度。

技术成长：就是说如果我现在还是一个小菜鸟，我肯定希望团队里有技术牛人，并且他能够在我的职业上给我一定的指导，帮助我快速积累技术硬实力。

薪资福利：应该说绝大多数人工作的目就是为了赚钱，因此他就会去看我现在的工作的工资待遇是不是符合市场价值，是不是满足我的心理预期，在有晋升渠道有没有合理的制度，有没有工资之外的福利和其他保障等等。

工作氛围：这一点也是 IT 工程师很在意的。IT 工程师主要是做的是脑力劳动，那么他每天上班的心情是不是愉快的，与同事在合作流程上是不是比较规范和融洽的，对脑力劳动者来说很重要，心情好了生产力才能更高嘛。另外，团队有没有一定频率的技术分享，有没有各种技术圈子去融入等等，也是激发脑力劳动很重要的因素。

公司制度：最后一点就是这个公司的制度是不是人性化，比如考核制度、组织架构和管理制度等。这决定了在这个公司里面我是不是能够自由发声，我的 KPI 考核足够合理。

我画了一张图，来表达我与团队的关系。

刚刚进入一个陌生的环境时，我们总是会去先结交几个小伙伴，渐渐地再通过这些小伙伴，不断的去扩大自己的交际范围。那么从管理者的角度来说，刚刚成为管理者也是进入一个陌生的环境，也要看看团队的小伙伴们对我的信任度和支持度是什么样的，可能跟我在一起时间比较长的小伙伴，会比较信任我和支持我；之前不太有交集和不太熟悉的小伙伴，他们对我的态度可能是观望性质的。

怎样去跟团队小伙伴建立情感连接呢？可能是一定频度的一对一的聊天，可能是是季度的 review ，也可能是周会或者项目会上等等。

此外，还可以通过已经与我建立信任感的小伙伴，去影响更多的人。这种影响的方式可能是让他们一起去做一个项目，或者是组成一个小组等等。

如何进行人事决策

人事决策的一种方式是根据项目进行拆解。

如果把同学按照项目进行拆解之后，可能会出现不同的模型。从人的角度来说，比较完美的模型类似图中的项目一，除了项目一之外，还有可能是类似图中的项目二。

在项目一中，根据人员的能力分配会有高 P 和低 P 搭配，能力之外是每个人的意愿和情绪，如果大家的意愿都是非常高的，情绪也是非常积极主动的，那么这样的项目大概率都是会拿到不错的结果的。

而在项目二中，除了能力有高 P 和低 P 之外，可能也会在意愿和情绪上有所不同，有的同学做事情的意愿很强，而有的就意愿不足，有的同学做事情积极主动，执行力强，而有的可能会相对被动和缺少沟通。这样的团队就不一定会拿到很好的结果，就需要管理者重点关注，多推动那些意愿不足主动性不高的同学转变态度和思想，多挖掘他们的善意，激发他们的潜力。也让团队里面其他的同学多去感染和影响这些被动的人，看到好的看多了，自然也就慢慢变好了。

人事革新激发更大价值

为什么团队同学要信任我和支持我？我觉得信任和支持的基础一定是我能给他们带来什么。帮助他们在前端领域更快成长，复制我之前在成长路上好的方面，帮助他们避免走入我之前犯过的错误，就是我可以带给他们的变化。

帮助团队同学成长，主要是从业务成长和技术成长两个角度去思考。

针对那些刚入门的同学，可以让资深一点的同学，带着做业务，这些同学当下最重要的事就是培养好的代码规范和模块化编程的能力。

那些在业务线上可以独挡一面的同学，就可以分配独立的业务线，做业务的过程中抓好项目进度和上线质量。除了独立负责业务线之外，也会引导去承担一些基础建设方面工具和工程的优化工作，用基础建设提高研发效率，并在技术深度上有所积累。

针对那些有一定技术专长的同学，除了独立负责业务线，强调研发质量和性能外，还会促使其发挥所长，主导一些工具和工程化的基础建设工作。比如带领几个同学，主导某个基建工具从 0~1 的建设或者规划和完善基建工程的优化和完善。

针对那些技术专家型的同学，可能会考虑结合公司的业务和需求，尝试做一些能够给研发流程或者业务流程产生较大价值的创新项目。从制定规划开始，拆分步骤，落地实施，到最后拿到结果。在整条链路上给予他们一定的资源和授权，并帮助他们拿到好的成果。

成就别人就是成就自己

最后一句话对于管理者，成就别人就是成就自己。

推荐一本书叫做《中国经济 2020：百年一遇之大变局》。

为什么推荐这本书？我们的社会一直在不断的变革，谁也不能保证当下你认为比较好的选择，在几年之后一定还是比较好的选择。也许你某天会突然面临巨大的动荡，那么有什么东西可以让你在社会变革当中能够顽强的存活，并且活得更好呢？

我觉得需要不断的去培养自己的高感受力、高反思力和高感知力。不断的感受这个社会，感受周围的变化，适时地反思自己和调整自己，让自己有一个比较开放的心态，去适应各种变化，永远去思考我有什么我可以改变什么。