人力资源管理的选人、用人、育人、留人哪个环节重要？为什么？

不要让人力资源成为企业发展的障碍

人力资源管理面临的问题

企业的CEO通常是跨界人才，他们背景有管理出身，技术出身，市场出身甚至财务出身，但你却很难举出那个500强企业的CEO是人力资源出身。
一切都在变，最近20年来技术在革新，市场在变化，营销手段在创新，财务管理也在变化，唯独人力资源进步不大，在托企业前进的后腿，甚至成为企业发展的最大障碍。
你的企业是否面临这些问题

1. 人力资源部视自己为权利部门
2. 不合理的薪酬制度，导致人才流失
3. 人力资源主导KPI考核，给一线部门添乱
4. 招聘缓慢
5. 无法解决人才流动率
6. 管理没有创新
7. 岗位配置不合理
8. 只能用学历判断人才，不懂什么叫学识
9. 依赖外部资源（猎头）

以往HR部门考核业务部门，现在是时候360度考核 HR 了。
人力资源管理由六大模块组成，按顺序分别是：1、企业人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。
篇幅有限，只能压缩到四点，每个点会举出一到两个例子:

1. 招聘与配置
2. 培训与开发
3. 薪酬与绩效

下面我们逐一分析，人力资源存在哪些致命问题。
首先人力资源不为企业创造价值，就不应成为权利部门，必须放下姿态，转变思想。人力资源部是服务部门。我曾经在外企工作多年，外企的财务部门给我很深的印象。例如， 每个月财务部会将工资单送到每个员工的位置上，如果财务人员很忙会交给部门Team leader。并且询问是否有报销费用等等，交给他带走。我们有时会在团队内部选个人，负责跟财务对接。这就是我们的财务部，他们视自己为服务部门，主动走出自己的办公室，为一线部门服务。
其次人力资源管理并不是紧紧做好部门的管理工作，人力资源管理需要渗透到每个部门，需要有频繁的沟通。否则就成为其他板块的附属品，无法做好人力资源的管理工作。

招聘与配置存在的问题

招聘存在的问题

将优秀员工挡在门外
我们假设马云，马化腾，比尔盖茨，扎克伯格 应聘你公司的一个岗位会出现什么结果？
我们将时间轴拉回他们到 25~ 35 岁，穿越到北上广深，去应聘一个技术岗位。
第一轮：人力资源部专员会直接把 马云，比尔盖茨，扎克伯格的简历扔进垃圾桶，因为学历不符，马云非985/211毕业，另外两个没有毕业证只能算High Shool（中学） 毕业，连马云都不如。只有马化腾一人过了第一关。
第二轮：马化腾自我介绍（马化腾虽然侥幸过关，如果是 35岁会遇到一个问题，年龄不符），面试官继续问：“请问你的职业规划时怎样的，是管理方向，还是技术方向”。
如果马化腾选择管理方向，无论是当时他在润迅的团队还是后台QQ团队，马化腾并没有太多管理经验。也没有MBA工商管理，PMM项目管理相关学位和证书。 如果是技术方向，马化腾只会C/C++语言，那个年代真的不缺C++ 程序猿，马化腾很难脱颖而出。
由于HR无法面试马化腾的技术能力，会在企业内部找一个Team leader 面试马化腾的技术能力。下级面试未来的上级，在企业中屡见不鲜。由于Team leader 是基层管理者，着眼于基层，他只能问出基层一线开发人员面临的问题。例如 指针的是什么，堆栈什么的问题。
第三轮：最后 HR 告诉 马化腾同学，回家等待消息，马化腾不可能坐以待毙，这个期间马化腾也在面试其他公司。很可能在 HR 通知马同学明天可以来公司报道了，马同学说我已经找到更好的工作了。
整个面试下来，HR人员无法预判马化腾的未来潜力和他的真正能力。也没有为马化腾规划好职业发展方向，提供足够的上升空间。另外三个人才的简历直接进入垃圾桶，永远被埋没。如果润迅能够更早的发现马化腾的潜能，用好这名员工，马化腾不一定选择去创业，他会成为润迅的高管或合伙人，润迅将成为10强物联网企业。以上四位员工（马云，马化腾，比尔盖茨，扎克伯格）无论放在什么公司，什么岗位，都能为企业带来意想不到效果。
再举一个例子，华丽的背景
面试者的简历第一眼看上去非常华丽，赫然写着在某某大型企业做过某某岗位。 通常不懂技术的 HR 是非常看重这方面，也最容易掉入这个陷阱。
实际情况是，任何大企业都是一个团队，每个团队的成员可以看成是颗螺丝钉，仅仅在该团队工作担任某项工作，根本接触不到整个项目，只能窥视到项目的冰山一角。每个企业都拥有自己的平台，员工的工作是建立在这个平台基础之上的，一旦离开这个平台，失去了他们熟悉的工具，寸步难行。更换平台就是重新开始。
“镀金”，就是其他金属外面薄薄的一层，可以做装饰，但绝对不能用在刀刃上。
我们看到现在的很多企业在招聘时喜欢写，要求有BBA工作经验的员工，是否有能力需要面试才知道，否则这些华丽背景的人会搞砸你的项目，拍拍屁股走人。
违背常理的招聘要求
相信大家常常会看到网上的招聘，要求3年经验的架构，3年经验的技术总结。真的有点可笑。
成为一名优秀工程师要多长时间
首先提几个问题

• 成为一名优秀的攻城狮需要多长时间？
• 成为一名优秀攻城狮要经历那些阶段？
• 人人都能成为优秀的攻城狮吗？

攻城狮的职业发展路径
从我自身角度看来，我对自身的职业生涯规划分为几个阶段，总结一下，分为学习期->消化期->产出期->自我实现->全新的开始。每个阶段有遵循一万小时定律（要成为某个领域的专家，需要10000小时，约三年的时间）
所以成为一名优秀的攻城狮至少要 10 - 12 年，需要经四个阶段任，何人都必须经历这个过程，没有捷径可走。就是中关村劳模雷军也是这样一路走来。
我也是在第 12 年的时候发现自己的编程能力突飞猛进的。具体的变化就是，之前写一段编译一次，看看运行结果。进入第四阶段后，可以一次可以写上千行代码，最后一次编译通过，少许调试，就可以提交。
阶段分析

• 第一阶段，需要三年时间。刚刚毕业踏入社会，积累经验的阶段，很多东西需要学，最主要的找到自己未来的发展方向。
• 第二阶段，需要三年时间。找到了自己未来的发展方向后，就有了清晰的目标，学习也不再盲目，有侧重点，同时消化前面所学的知识，开始反思，怀疑，批判。
• 第三阶段，需要三年时间。开始总结前面6年工作，同时涉足其他相关横向领域。例如程序猿会涉足前端，后端，运维，测试等等领域，最终达到具备全栈开发的能力。这时做什么都胸有成竹，能够从多维度综合分析，解决问题。
• 第四阶段，需要三年时间。攻城狮的自我实现（马斯洛所说的 “自我实现”），前面三个阶段职业规划已经完成，可以说修行圆满。择业从主动转向被动，经济上也有了基础，要考虑下一个10年计划。我需一个环境/平台，要把积累的知识价值体现出来。
• 第五阶段，需要三年时间，上升到另一个层次，也是新起点，即高视点，宽视野，深洞察。不在仅仅关注技术，开始涉足方方面面，企业管理，财务管理，人力资源，投融资，行业应用，商业模式，产业物联网…

最后不得不说，并非人人都能成为优秀的攻城狮，不得不说天分真的很重要。
过分强调过往经历
招聘中常常过分看重过往经历，的确有相同过往经历人才可能降低招聘风险。
但是我更看重具备跨境接整合能力的人才

配置存在的问题
美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过的一段话——“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展”。
当前的情况是解决当前痛点，没有长期规划，多数是人力资源部将这项权利（人力配置）交给用人部门。用人部门根本无法诠释整个企业，只能解决部门当前面临的问题。
例如很多招聘紧紧是解决当前面临的痛点，尤其是技术岗位。一旦需要某种技术或者遇到技术瓶颈，就招聘新人来解决，通常面试的人重点询问是否面试者怎样结局当前面临的问题。如果恰巧面试者解决过这样的问题，很容易通过面试。
另一个问题是每个部门的管理层最懂的保护自己，常常把一个苹果切成五块，分给五个下属，告诉他们，就这就是苹果。下面员工永远不知道真正的苹果长什么样。如果把正确人的人放在正确人的岗位上，我自己怎么办？导致部门人力配置，只用其一点，解决一个问题。
矛盾与冲突问题

1. 新老员工的矛盾与冲突问题
2. 不同年龄段员工的矛盾与冲突问题
3. 绩效不匹配的矛盾与冲突问题
4. 等等......

这些问题都很被掩盖的很好，导致的结果就是人才流失。
企业构建岗位或员工的胜任力模型，最终实现人岗匹配，对前期的招聘与后期的人员测评都有参考借鉴意义，通常是自上而下，只考虑到下级员工，没有参考意义。老板是不参与胜任力模型考核的。
我认为岗位胜任力模型的设计，应该是自下而上的，首先定义企业最基层员工最基本的模型是什么（第一层），然后它为基础向上构建，评测下至员工上到老板。胜任力模型将是员工上升通道的重要参考。
所有进入企业的员工必须符合该模型（第一层），一旦评估员工超越这一层，就须要晋级，同时每年都需要调整第一层指标。
老板达不到胜任力模型，请自觉交出权利，并退居董事会。这在欧美企业十分常见，乔布斯也曾经被赶出苹果。

培训与开发存在的问题

培训存在的问题

企业与员工不是雇佣关系，企业在投资员工，人力资源所要做的就是发现潜力员工，为其提供足够的发展空间，上升渠道。二人力资源部门常常视自己为权利部门，坐在办公室时无法完成这项任务的。
培训存在的误区

1. 只对管理层培训
2. 聘请外部培训机构
3. 培训课程的问题

下面我们逐一分析，很多企业舍得花钱给管理层培训，通常会请一些外面的培训机构，培训课程有项目管理，时间管理，沟通管理……
首先我就质疑哪些讲师，如果他真有能力培训我，他为什么还在拿着微薄的薪水做讲师呢？其次，他根本没有实践过他所讲的管理，也没有实际运用过哪些工具。
只有精神病才会跟马云说：我告诉你怎么才能赚10000亿。如果他能赚10000亿，他绝对不会对其他人说。
我认为，最应该培训的是员工，尤其是一线员工，课程不是哪些空洞的管理学，而是企业本身的业务。很多企业的员工都不知道自己在做说什么，也不知道做这个工作意义是什么，当然也不会去改进工作。你需做的是随便从公司随便叫过来一个人，对目前公司产品和业务滚瓜烂熟，对你提出的问题对答如流。
管理层并不需要培训，自学能力是管理层必备技能，这也是为什么他能从员工脱颖而出成为管理层的原因。如果管理层不能自我驱动，去学习，他是怎么成为管理层的？你的岗位胜任力模型定义是否有问题？这个时代不需要传话筒角色的管理层。
人力资源开发存在的问题
当一名新员工到用人部门办理完履职手续，就已经被定型了，他的档案资料就会被永久尘封。
实际的情况是，工作中我发现很多员工有很好的学习习惯，对新事物不抗拒，喜欢尝试新的东西，非常善于学习。但是公司对他们的情况一无所知，甚至直属领导，只知道他当前的工作和掌握的技能。在需要新技术是首先想到的是开启招聘，而不是询问一下公司内部是否有人掌握了该技术。这种现象屡见不鲜，员工也会因为没有得到重用，而态度消沉，甚至会选择辞职。
所以人力资源应该每个一段时间对员工进行摸底，收集员工最新动态，更新员工档案，档案也应该在内部共享。
同时配合战略发展，第一时间将未来可以回涉及一些技术，所需知识技能告诉员工，让员工提前熟悉和学习。

薪酬与绩效存在的问题

薪酬管理存在的问题

不合理的薪酬，在同行业中没有竞争力，导致人流动的很大因素是钱没给够。
谈谈人流，什么是人流？不要误会，这是是指一个企业的人员流动率。
我有一个工作用的QQ号，每服务一家公司就建一个QQ分组，因为工作需要，把同时添加到好友，归类到分组中。一次偶然打开QQ，查看了一下分组中的人数，数据让我惊讶。
例如有一个QQ分组人数有800人之多，并不是这家企业有 800 人，实际公司稳定在 200人左右，就是说三年中有4倍员工从公司流出。
人才月抛型企业
我跟朋友开玩笑，说某某企业是人才月抛型企业。什么事月抛型企业呢？就是紧紧把人当成工具，卸磨杀驴，通常是项目已结束，便开始裁员，一般项目周期不会超过半年。
如何判断哪些企业是人才月抛型企业呢？这种企业常年霸占招聘网站，任何时候你都能看到他们在招人。
这里不谈企业战略的正确与否，我们只谈人流带来的影响：

1. 人事流动会影响企业在同行业间的口碑。
2. 在员工之间流传很多谣言
3. 影响现有员工来带不稳定因素
4. 通常一位新员工需要三个月才能熟练掌握岗位技能，与周围同事打成一片。
5. 产生的新成本，招聘成本，培训成本，时间成本，团队融合成本
6. 新员工的薪资只会高于现有的平均水平。

绩效管理存在的问题

绩效管理存在的问题：

1. 绩效管理限制了高绩效者
2. 不跟薪资挂钩的考核都是扯淡。
3. 人力资源主导KPI考核是一个笑话，只能给一线部门添乱。
4. KPI考核忽略了人力资源部。

下面用几个小故事来说说绩效考核存在的问题。
运维是一个最让人不理解的工作，也是最不可思议的工作，下面给出几个场景，看看你是否对号入座

场景一：小张
你的工作做得很好，长时间都没故障，搞的大家都以为你没事情做，天天无所事事，公司找你谈话，甚至考虑是否要保留这个职位，为公司节省人力成本。这些场景在我多年的工作中都遇到过，我曾经因为工作做得太好被约谈然后辞退，聘用薪水更低同事替代我的位置。

场景二：小王
你的工作做得很好，一向平安无事某一天突然出现一个故障，这个故障突如其来，你埋头处理手上的工作，你的电话一个接着一个，几乎所有部门都在质问你，怎么能出现故障，你摊上事了，你摊上大事了。接下来通报批评，扣除奖金/薪水。

场景三：小李
你的工作每天都有大量的故障主要处理，疲于奔命，如同消防员救火，出现故障每个部门都很淡定，他们知道过一会就会处理好，大家已习以为常。你做的工作大家都看在眼里，老板看你每日忙碌工作非常赏识你。你经常半夜爬起来处理工作，老不说这样的员工才是好员工。常常会因为你解决了重大故障而通报表扬。

在很多企业小李的绩效是最高的，也最容易加薪升迁，但是对企业的伤害是最大的。我曾经接收过一个金融公司技术部即小李所在的公司，当我提出辞退小李时，上层还不理解，认为这样优秀的员工不该辞退，还准备下一个季度为其加薪升职。还在辞退小李后经过一番整顿，公司业绩翻了一番，因为频发的故障影响想正常业务的进行。