产品经理如何与销售谈判功能取舍？——准备篇

你的直觉告诉你，你已经通过客户访谈和竞争对手的研究做了正确的事。你有一个可靠的路线图要执行，你想知道销售团队是否针对不同的用户角色。

你意识到销售团队是最接近客户的，你对客户的要求很好奇，所以你同意深入了解。本文将通过一个与销售团队谈判的例子向你展示。

然而，首先，让我们来定义一下什么是谈判:

谈判是两个或两个以上的人之间为达成互利协议而进行的对话。

在这种情况下，可以把谈判看作是你和销售团队围绕产品路线图开发进行的对话(记住，无论如何销售都应该是路线图对话中的利益相关者。)一般来说，谈判可以分为三个阶段:

\1.     谈判前

\2.     谈判中

\3.     谈判后

谈判可以是电话或面对面会议。尽管通过电话或面对面进行谈判存在细微差别，但对于本文的目的，我们将侧重于实际的谈判本身。

首先，不管是谁在谈判桌上，这个部分都会给你达到成功的谈判结果所需要的基本工具。

谈判前

要求销售团队将潜在客户要求的功能的书面描述发送过来。包含尽可能多的细节和清晰度，包括潜在客户想要做什么，以及他们目前如何解决他们正在经历的挑战。

同时，强烈建议你要求与为潜在客户工作的人谈话，这样你就能更好地理解他的要求是什么。主动邀请销售团队的某人出席电话会议，并向销售团队保证不会讨论这个机会。

理解当前和未来与销售团队的关系

有经验的产品经理知道与销售团队建立积极的关系。毕竟，他们离客户最近，可以带来丰富的知识，比如:

· 对交易失败(功能、定价或竞争)背景的可见性

· 关于客户问题的信息

· 接触并热情地介绍潜在客户和客户

在宏观层面上，如果你和销售团队受雇于同一家公司，那么你们之间已经存在某种内在的一致性。你也很有可能在过去与销售团队共事过，而且在未来的其他机会中，你也有可能再次与销售团队合作。

然而，对于产品和销售团队来说，内部激励通常是不同的，所以要预计到可能会有一些冲突。

例如，一些潜在的不一致领域可能是销售团队...

· 推动任何可以帮助他们完成交易的事情

· 过度共享路线图或承诺路线图上没有的功能

· 只关注大额交易，而不评估是否合适

了解你的谈判风格

在你谈判(或说服、影响)之前，我建议你自我评估一下。作为人类，我们都有自己的背景、文化和成长环境。没有哪一个子集比另一个子集更好，但它们确实都带来了一个参考框架。在谈判过程中，意识到自己的局限和偏见是很重要的。

谈判可能是可怕的，也许这就是为什么产品经理还没有真正习惯产品经理每天谈判的想法。

虽然我们已经将谈判定义为“对话”，但对话有时会变得激烈或困难。虽然不常见，但也是有可能的。你如何处理激烈或艰难的交流？

你的个性显然在你的反应和回应中扮演着重要的角色。

· 你是主动的还是被动的？

· 你是一个倾听者还是一个健谈者？

当你开始思考这些事情的时候，这些特征就会成为你风格的一部分。了解你如何与人谈判，以及其他人如何与你谈判，将有助于你发现自己的优势并加以利用。

理解销售团队的目标

换到销售团队，他们每年、每季度的销售目标决定生死。试着站在销售团队的角度，从他们的角度来看待这个要求。

如果销售团队远远没有达到他们当前的销售目标，你可能会期待从销售领导层面用更大的推动力来实现所要求的功能。你可能直接了解或者无法直接了解销售目标，但是你可以通过查看每年到目前为止的总销售额和历年的总销售额来了解情况。请注意，在任何情况下都不要直接询问销售团队是否达到了他们的销售目标。

另一方面，如果销售团队还有其他类似的机会，你可能无法期望这个机会获得大力推动。特别是如果其他机会不需要任何开发工作。

通常来说，销售团队要么是猎人，要么是农民。猎人寻找新客户，一旦交易签署，账户所有权就会转移给农民(有时被称为账户经理或客户成功经理)。销售团队的主要作用是保有与潜在客户/客户的关系，并产生收入。在这个例子中，销售团队需要一个特定的功能来成交一个大的新潜在客户，所以我们可以假设我们将与猎人谈判。

你的目标不是“打败”他们，而是与他们合作。

猎人把他们的机会视为交易，他们努力寻找潜在的新客户，成交，然后交出账户。因此，猎人和潜在客户之间不存在预期的未来关系。在某些情况下，猎人可能会留在账户上，但这在基于服务的企业中比基于产品的企业中更为常见。

因此，在这个例子中，我们可以预期销售团队将更加重视让这个潜在新客户成交，而不是任何未来与他们的关系。

最后要记住的一点是，销售团队通常都很会讲故事，有竞争力，能够解决问题，不会逃避困难的谈话，也很少会妥协。他们的工作包括谈判，所以你的目标不是“打败”他们，而是与他们合作。

参考链接：https://www.mindtheproduct.com/negotiating-with-sales-a-guide-for-product-managers/