产品经理如何与销售配合推进产品落地？-技术圈

前段时间有朋友转型做To B 产品经理，看到之前写的文章《产品经理如何与销售配合实现产品价值最大化？》，距离当时写这篇文章已经过去一年多的时间，在这段时间中，又通过实践，更新了对于To B产品经理与销售配合的实践与认知，本篇将从更加偏落地的视角，谈谈产品经理如何与销售配合推动产品落地。

爱恨情仇

不同于To C产品，To B产品需要销售人员去推动产品售卖和落地，销售人员希望售卖成熟的且有竞争力的产品，这样才能快速赚取提成收入，同时避免被淘汰。而从To B产品经理的视角，是无法避免0-1做产品和产品不成熟的，这是产品经理工作的日常，产品经理的工作目标是构建成熟且有竞争力的产品，但这需要一个过程。

于是在To B产品售卖的过程中，就会出现，销售抱怨产品问题多，客户提的需求产品承接不住，不如别人家功能强大。从To B产品经理视角，又希望销售能够在做产品的各个阶段，提供足够的客户输入和市场反馈，帮助产品跨越鸿沟。

刚入行做To B产品经理时，当时产品团队与销售团队矛盾重重。但经历过一些公司和业务后，就会发现产品团队和销售的矛盾是结构型的，站位不同，视角不同。作为产品经理本着解决问题的角度，还是有必要在求同存异的前提下，争取销售侧最大支持助力产品落地。

往前走一步

上面提到产品经理与销售站位与立场不同，会导致目标对不齐，互相不理解的问题。但从解决问题的视角，产品经理有必要采用积极的方式与方法，核心原则就是：往前走一步。

销售人员在所有To B岗位中是淘汰率最高的岗位，因此越是优秀的销售，越能快速辨识做的事情是否可以帮助自己完成销售目标。如果路径长、见效慢，自然是意愿不强。因此不乏很多时候产品经理请销售做某事，但销售人员表面答应实际并没有行动。

上一段工作经历中，在负责0-1做新产品时，需要销售帮忙找客户做需求调研。而销售紧张忙碌于自己产品售卖，对于什么都没有的产品，自然不能帮助其售卖，帮忙介绍客户的意愿就不强。

当时分析销售意愿问题是解决不了的，但可以解决的是销售行动成本的问题。产品经理大致描述对XX产品感兴趣，让销售人员去梳理和筛选，显然对销售人员是行动成本比较高的事情，意愿自然就不会强。当时根据前期的一些需求输入，将客户画像做了大致描述，包含行业画像和业务特征。甚至更进一步直接根据已有客户系统，直接将概率比较大的客户名单罗列出来给到销售。

对于拿到明确画像和名单的销售人员而言，意愿虽然不强，但帮忙拉个群简单介绍，只是几分钟的事情，操作成本低了，很多销售也愿意动起来了。同时作为产品经理也需要意识到，销售能否配合也跟销售人员风格有关，有些销售热心肠，有些销售聚焦于自身目标，都无可厚非，能否配合是个概率的问题，因此不必纠结某一销售是否配合，通过多通路打通与目标客户的通道才是关键。

多管齐下

To B产品经理与销售站位和垂直度不同，一定会发生对话不同频的问题，从产品经理的视角，就需要站在销售视角，利用广义上的「工具」，解决与销售人员对话的问题。

再拿上述0-1做产品，需要销售人员找目标客户的问题，拿到明确的客户名单，需要客户画像的系统，前公司有一款产品主要是解决客户信息的问题，将目标与工具结合，就能梳理出目标名单。如果没有类似系统，最不济也应该寻找有客户列表的excel。

再如产品到了商业化阶段，为了规模化赋能销售或降低销售成本，通常可以录制产品售卖视频，或者做一些产品demo用于销售人员形象理解和给客户讲解传达。到了具体客户上，产品经理甚至可以帮助做和评估解决方案。

To B产品实际只有两个岗位：销售和交付。而To B产品经理需要解决的只有两个问题：降低售卖难度和降低交付难度。因此To B产品经理不必太纠结岗位问题，解决实际业务问题，促进客户和业务的成功才是核心。

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