让机制替代人肉管理，确保战略的聚焦与落地-技术圈

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口述/张山领出品/茅庐学堂（maoluxuetang）

战略无外乎两个方面，一是战略制定，二是战略落地。

上一篇文章，我们分享了如何做战略选择，但对很多企业来说，始终存在一个问题，虽然老板制定了清晰、明确的战略，却无法有效地落地执行。往往基层伙伴对战略理解得不清晰，造成无法将它执行到位。

战略选择源于老板的决策，战略聚焦、战略击穿则要依靠整个团队一步一步实现。那么，到底该如何做好落地呢？今天我们继续“战略落地”这一话题。

战略聚焦：设计一套组织体系

战略聚焦的核心是把整个公司的资源协同起来，打赢关键战役。

战争中以少胜多的战役，其实很多都是局部的以多胜少。集中资源打歼灭战，这是战略击穿的本质。

战略落地需要大量的推动力才能实现。国家发布一项政策，不仅三令五申，还要派出巡视组进行检查。连国家制定的政策落地都如此困难，何况企业。

如何确保战略落地？我们可以分成几个关键步骤：

1.关键业务流程梳理

战略决策后会落实到两个重要端口：

◎ 一端是品牌、市场、销售，解决如何获客。

◎ 另一端是研发、采购、生产，解决如何交付。

流程梳理的核心是查看过往两年业务的卡点在哪里。如果哪个环节堵塞，很难再向前突破，就需要集中资源攻坚。

假设获客端容易堵塞，就把战略的资源优先侧重到获客端上。供给端亦是如此。

比如前几年的自动驾驶领域，最大的三家汽车公司都在供给端被卡住，需要尽快解决供应链、生产、芯片的问题。

有些公司业务板块太多，很多能力不可复用，而梳理流程的核心，就在于让能力可复用。再通过识别业务卡点，有针对性地对问题加以解决。

阿里给人感觉好像业务很多，其实都是围绕主航道，所以许多员工的能力可复用。比如，在阿里云做技术开发，到淘宝、菜鸟同样可以做开发。

2.组织设计和架构优化

① 第一，设计原则

原则一：紧贴战略，迅速调整

有些公司战略进行了调整，组织架构却原封不动，这是“伪”调整。

伴随战略调整，组织架构一定会随之改变。不仅要改变故事情节，更关键的是调换讲故事的人。

原则二：先断事，后定人

通常的战略会是先制定人才战略，一旦定岗，沟通就难免讨价还价。

三板斧战略共识会是第二天讨论流程、架构，第三天讨论人才战略。暂定使用轮岗模式，无论谁承担这个角色，都会制定同样的目标。先定事，再分配人员。

② 第二，优化方式

方式一，业务：分方阵、摆阵型

明确谁是主力，谁是助攻，资源投入到哪些重点业务？

比如，2009年阿里召开战略会，明确淘宝是航空母舰，B2B作为护卫舰，支付宝做好协同，阿里云提供支撑。各个业务板块的角色定位明确、清晰，资源主要投入到淘宝，这就是战略共识。

方式二，支撑：整合相似功能或能力

之所以需要大数据的协同，设置中台，是为了整合相似功能。企业要快速奔跑，尽量把事业部配齐启动，跑到一定程度再聚合，相似功能整合中台。

方式三，职能：支持与管控相结合

战略想快速拿结果，就把人事、财务权限分配到各个板块。如果想提高效率，加强中央的管控，就把人事和财务的权力从各个子公司收回。

3.设定关键机制

◎ 第一，决策参与机制。负责权力的分配。

◎ 第二，评价激励机制。负责利益的分配，设置员工评价方式和利益分配机制。

◎ 第三，沟通协同机制。负责信息的分配，信息的互通和互动关系。

三种机制要在会议第二天讨论清楚。包括决策内容、决策标准、决策流程、激励内容、手段和频率等。制定出关键机制和框架，执行落地。

4.抓住关键人才

战略会第三天的重点是人才分析和盘点，抓住关键的人才。

我们根据人才承担的角色，包括管理型、专家型、设计者和建造者，把关键人才分为领导者、管理者、领军人才和业务骨干四类。结合公司架构盘点我们缺少的人才。

我们要制定人才策略和人才计划。领军人才需要培养和吸引；业务骨干和管理者都是以内部培养为主；领导者更多依靠选拔，要制定相应的选拔计划。

5.形成一套运转体系

从业务体系的战略复盘、规划、拆解、突破，到绩效体系的绩效设定、辅导、考核、改进，最后到人才体系的人才评估或奖惩、培养或激励、选拔或招聘、任命或轮岗。业务体系、绩效体系和人才体系整体击穿。

文化体系是判断原则与行为规范，进行指导和牵引。财务体系是经营分析和预算机制打通。

建立组织管理体系，就是要形成机制管理，而不是靠老板人肉管理。

太多的人肉管理，会形成流程障碍，使企业陷入瓶颈。唯有依靠机制，各司其职，才能确保战略的聚焦与落地。

老板不要把自己变成瑞士军刀，只需要把自己的工具箱配齐。

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战略击穿，打赢一场关键战役

如果是运营型公司，建议每家公司都有自己的双11；如果是生产型制造业，建议每家公司都有自己的发布会。

比如，天猫双11全球狂欢节，大家往往理解为商业活动。但对阿里来讲，它是一场关键战役。

这场关键战役的价值在于能够让整个组织牵引和联动起来，共同关注战役，使资源更好地集中。如三大战役一样。

通过关键战役，实现协同作战，应对外部环境的挑战。双11就产生了一个周期性资源协调和调配的机制。

再比如苹果，每年9月份，苹果都召开发布会，开始一年一次，随着战略节奏加快，变成了一年两次。

从前端的获客、品牌、市场销售，到后端的研发、生产、供应链、采购，整个公司被发布会联动起来。

1.每家公司都应该有自己的关键战役

如果公司业务战略节奏相对慢，一年可以有一场战役来牵动整个业务。如果节奏相对快，可以一年有两个场，比如618和双11，或者和苹果一样，一年两次发布会。

关键战役可以聚焦、整合资源，协同作战。把整个团队的“势能”带动起来。

每家公司都要把握好自己的战略节奏，来适应行业的节奏和领域的周期。

2.形成战略落地闭环

如何找到战略击穿的关键撬动点？不同企业的核心点各不相同，我们倾向于以客户数作为核心点，找到整个闭环的关键节点。只要找到这些关键节点，把资源投入其中，整个业务就会被撬动起来。

每年双11之后，阿里的业务量就会达到上一年的两倍。双11的流量拉升以后，大家就想着如何继续提升业绩，形成了一个周而复始的循环。难度在于如何选择关键撬动点。

我们在战略规划会有A、B两面。A面是找到整个战略循环，B面是战略屋。两方面共同影响，形成战略落地闭环。

第一，战略制定，激发组织能量

三板斧是一种能力。头部三板斧有三个能力，腰部有三个能力，腿部有三个能力，然后再做复盘。

战略制定由头部管理者完成。负责制定业务战略、组织战略、人才战略。制定要素是战略布局、战略目标和战略路径。战略制定出来，达成共识，这很关键。

第二，战略分解，促进团队协同

战略分解由腰部管理者完成。负责分解产品和服务、市场销售、组织保障。分解要素是关键指标、关键战役和执行计划。分解方案提交头部审核。符合战略规划就执行，不相符重新制定。

头部不要代替腰部去分解指标，会造成他们的市场反应能力变弱。整个业务要像动力火车一样，不能光靠老板来驱动，要共同驱动。

第三，战略执行，锻炼团队实力

战略执行由腿部管理者完成。聚焦关键战役，注重人才培养。执行要素为经营分析、绩效评估、资源调配。

第四，战略复盘，保持团队进化

战略复盘由复盘工作坊完成。复盘客户反馈、市场反馈，员工反馈。复盘要素：总结经验、根因分析、改进计划。

落地闭环循环久了，整个组织就形成打硬仗的习惯，不断强化组织的“肌肉记忆”。

3.层层落实，责任到人

创业初期老板会很辛苦，公司都是人肉管理。慢慢形成制定战略、拆解战略、执行战略、复盘战略的良性循环，公司转变成组织管理。老板解放出来，思考更长期、更远大的发展方向和未来前景。

企业的发展落到每层管理者身上，头部、腰部、腿部各司其职。围绕业务、组织、人才关键场景和能力。头部定战略、造土壤，断事用人；腰部懂战略、做导演、搭班子；腿部招聘解雇、建团队、拿结果。

肖知兴老师曾说过，只要公司管理水平达到及格，就可以在行业中脱颖而出。就像正常人参加残奥会，赢的一定是你。

整个组织形成一张图、一颗心、一场仗，从优秀走向卓越。

4.头部三板斧的价值

◎ 第一天，定战略，把握方向

议题：公司业务战略。制定战略目标、战略布局、战略路径。

核心是高管的共识，可以输入一些方法论，阿里战略MVO模型、战略大图系统思考，战略规划六字方针。

◎ 第二天，造土壤，组织战略

议题：文化与组织战略。

进行业务匹配的组织流程优化、组织架构升级与调整、组织规则共识与体系搭建。围绕客户价值导向组织设计，组织系统五要素管理构建，以及案例分享。

◎ 第三天，断人事，发展人才

议题：领导力和人才战略。

我们的用人理念与用人原则、领导力和领军人才画像、人才规划、招募和培养方案，我们会提供人才战略四步法、人才分析四维模型以及阿里干部管理体系等方法论输入给大家。

为什么高管要参与探讨和梳理战略？因为战略需要共识。

很多公司对战略有一个误区，到底谁需要战略？老板不需要战略，战略在他头脑中。真正需要战略的是团队，是员工。

他们希望看到战略大图，清晰地看到自己做的事能为公司创造什么价值。他们需要看到战略布局，工作优先级和目标设定，做到心里有数。否则每天忙碌，也不知价值所在。

所以高管先要达成战略共识，才能更好落地。

头部三板斧还有一个很重要部分就是需要战略的语言共识，形成上下同欲的状态。统一认知，统一语言，形成一套同频的战略体系。

希望大家尽早关注战略这个话题。有的企业认为，等公司有一定规模再去思考战略规划。

事实恰恰相反，只有思考清楚战略规划，制定一套有效的战略机制，公司才能达到相应的规模。大家规划好战略，积极推动战略落地，不断实现每一个企业理想。

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