流程如何实现战略落地
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2021-06-17 14:47
我们知道,流程是战略得以实现的途径,然而从战略到流程的跨度还是很大的。这个落地的过程是如何实现的?——我们需要一个路径。
五层妖塔
我们构建了一个模型,用以描述从战略到流程的解构过程。战略经过商业/运营模式、业务模式、业务策略,最终到具体操作层面的流程。我们戏称之为:从战略到流程的“五层妖塔”。
接下来我们从上到下来逐层解构这个妖塔。
第五层:战略
战略首先要定义企业的愿景,愿景是对于未来的预期。未来我们要成为谁?经过外部环境分析和内部条件分析(著名的SWOT分析),做出战略方向的选择,这是关于战略的思考模式。说到根本,战略最终要回答这三个核心问题:我们的产品是什么?客户是谁?核心竞争力是什么?
第四层:商业/运营模式
有了战略愿景和方向的选择,接下来是如何实现这样的愿景和目标,就是商业模式和运营模式。商业模式是企业与外部的交互中实现商业运作的方式,这样的过程需要回答三个问题:企业如何获取资源?企业如何进行价值交换?企业实现价值增值?
与商业模式匹配的是运营模式,就是企业经营过程中提供产品和服务的方式,表现为价值链的结构。商业模式和运营模式其实应当是企业战略管理的内容。战略不仅仅要回答方向性的问题,也必须要对商业和运营模式给出答案,这样才能避免成为空中楼阁。
第三层:业务模式
我们继续解构运营模式中各个业务功能的实现方式,就到了业务模式。企业的商业模式和运营模式各不相同,他们的业务模式也会随之各具特色。内容包括营销模式、研发模式、供应链模式、生产模式、服务模式等。
不构成价值链的业务功能,如人力资源、财务、信息化也有相应的模式,只是对不同企业来说这部分的模式差异并不明显。
第二层:业务策略
业务策略是在业务模式下继续思考,到业务模式具体实现的方式。业务策略这一层更接近于流程,实际上它是在给流程提供一个运营的场景。比如,多品种小批量的生产模式之下,生产滚动计划的周期是按月、旬、周还是天,这就是业务策略(生产计划策略)的内容。业务策略应该是和业务模式相匹配的,当然也应该向上与运营模式相匹配。
第一层:流程
从业务策略再向下,才到了地面的一层——流程。如果我们的流程足够复杂也是可以分层来表达的,从宏观的流程场景到具体活动的细节。业务策略会给出流程的一个基本方向和逻辑。例如采购是集成管理的策略,那么流程也自然是一个集成管理的流程。
从战略到流程的五层妖塔,这个结构和流程框架的分级结构是类似的。这并不是一种偶然,实际上流程的框架结构正是为战略落地过程的逐层思考,提供了一个不同颗粒度的试图。
一个战略转型的例子
一个大型工程机械制造商,从前是最典型的生产制造企业的运营模式。获取客户的销售订单,组织采购、生产、安装和交付,然后再提供后续的产品服务和维修。
后来市场逐渐发生变化。首先,竞争对手的成长使得竞争愈加激烈;同时,作为工程施工单位的客户开始倾向于轻资产运营,购买设备的意愿在降低;再者,客户对于服务水平的要求也在逐步提高。
鉴于这些因素,公司决定进行战略转型,从设备生产商转向工程设备及服务解决方案提供商。他们不仅要向客户提供产品,还要提供与产品相关的服务,与客户建立更密切的合作关系,形成相对稳定的战略联盟,由此获得更持续的收益。
这种转型首先带来的是商业模式的变化。他们不再主要通过销售产品给客户来赚钱,而是为客户提供产品租赁服务。客户在需要的时候租用他们的产品,不需要的时候再还给他们。这样客户就不必因为采购设备而形成更多的固定资产,同时设备的所有权在提供方,他们更专业,所以对于设备的维护水平也会提高。提供商收取租金和服务费,算起来也比直接销售产品更划算,也更持续。如此可以形成一个双方都获益的结果。
与商业模式变化相应的,运营模式也会变化。从市场营销开始,他们将从前分散的销售网络,整合成少数几个销售和服务综合站点,围绕核心客户建设。销售重心转向从客户端得到更多信息,客户未来会获取哪些工程项目,这些项目需要什么设备和相关的服务等。
产品开发也从定制化产品到定制化解决方案转变,不是被动的按照客户需求开发产品,而是根据客户的工程需求分析他们现有能力,为客户提供产品和服务组合的完整解决方案。这样他们可以尽可能地利用现有产品和模块化技术,控制运营成本和服务质量。
更多变化来自于产品交付之后的服务。从前是产品的售后服务,通过热线电话响应客户的产品维护和维修需求。转型之后,产品交付给客户只是价值链的前端,还有很大一部分工作是运行维护,也是价值链的一个核心组成部分。
运行维护业务功能,内容包括:产品定检、产品状态监控、产品保养维护。制定了具体的实现业务策略:
产品定检:每周一次产品状态定期检查;
运行状态监控:每天通过云平台进行产品在线状态监控;
运行统计报告:每月末输出当月运行统计报告;
产品档案管理:建立产品档案,按照寿命周期分类管理;
产品日常保养:为客户操作人员进行产品日常保养培训和辅导,作为上岗资格考评内容之一,为此设立奖金;
产品计划维修:每年度、季度按照产品档案制定维修计划,对到维护期产品进行检修;
客户需求应答:撤消5x10小时人工服务热线,为客户配置专门的客户经理,更有针对性的提供远程和上门无间断服务。
产品故障维修:由产品定检或者客户经理发起,对产品发生故障问题进行现场维修。
如上这个例子,战略逐层分解到业务策略,最后业务策略给出了流程的场景,我们描绘流程也就在这个业务策略给出的框架之内。
整体协同的问题
从上到下是宏观到细节、战略到落地的过程,我们沿着这个过程思考战略实现的路径。从下向上则是现实与战略的协同过程,我们沿着这个过程思考现实问题的深层次原因和解决策略。
企业所处的环境和条件不同,它的战略选择有所差异,商业模式和运营模式都可能不同。无论采用什么模式,什么具体的业务策略和流程,最终都需要实现一个结果,就是从战略到流程的整体协调。
很多时候,企业面临的问题表现在具体的活动中,但原因可能来自于业务策略和业务模式,也可能触及到商业模式和运营模式,是它们之间不协调、不匹配的问题。查找这些痛点的源头,我们就会沿着五层妖塔向上追溯,直到我们能够解决问题。
丰田模式的协同
丰田公司创造了自己的TPS运营模式,其中最有代表性的是准时生产JIT和零库存。丰田实现供应链与客户和供应商之间的整体协同,在控制生产成本的同时实现了为客户定制化生产产品。这一点很多企业都期望效仿,身不能至,心向往之。
然而现实是丰田模式却很难做到,因为我们多半只关注一个业务模式的特征,却很少去了解它们所处的环境和条件。日本汽车企业的营销不同于日本以外的其他地域,他们奉行的是多经销商模式,销售采用的是人海战术。其中80%的营销是通过销售员深入家庭来实现的,门店的销售只有20%。汽车销售员会深入到每一个社区、每一个家庭,成为这些家庭的朋友。他们知道这些家庭都在开什么车,什么时候买的,什么时候应该更新换代,甚至这个家庭的收入水平和喜好他们也都一清二楚。——这一点有点像我们社会里的保险销售员。
汽车销售员在一个家庭准备换车的时候,会根据他们的实际情况给出配置的建议,确认订单并传递给制造商。汽车生产下线之后,销售员会开着车子给客户送到家里去。对消费者来说,省去了去门店选购的时间和麻烦,坐在家里就可以购买适合自己需要的车子,定制化生产的等待时间是可以接受的。
这样的销售模式,确保了输入订单是及时而准确的。也正是因为有了订单的及时和准确,才有了定制化和准时生产的模式,才有了丰田整个供应链之间的完整协同。
丰田模式难以复制,首先是社会环境和营销模式的差异。没有准确的订单输入,准时生产就没有意义;没有对客户需求的足够了解,定制化和柔性也就无用谈起。所以除了日本以外的欧美还有中国汽车市场,几乎都是批量化生产、门店营销的模式。计划的输入是销售预测,采购是批量化的,生产是均衡化而不是定制化的,定制也只限于选配。
更上一层楼
面对这个五层妖塔,企业各个管理层级的视野是不一样的:高层管理者关注的总是上面的部分,中层管理者关注中间的部分,而基层管理者和具体操作的员工才更关注流程本身。
欲穷千里目,更上一层楼。
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