企业数字化转型：数字化转型战略的制定与落地 | IDCF

来源：谈数据 

作者：石秀峰

数字化转型，目前已经成为了各行各业的广泛共识。对企业来讲，数字化转型已经不是选择题，而是必选题，很多企业都将数字化转型提升到了企业的战略层面。

“数字转型，战略先行”，今天我们就重点来聊一聊企业数字化转型的战略。

一、到底什么是数字化战略？

在给数字化战略下定义之前，我们先来聊聊什么是企业战略？

在企业战略管理的书籍中，有一组比较“官方”的定义：“企业战略是依据企业本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，设计、开发并获取竞争力的一系列综合的、协调的约定和行动”。

这个定义很长，理解起来也有点费劲。请容我稍作解读：战略，简单来说就是定位、方向和目标，企业战略就是回答企业长期该干什么、靠什么干和怎么干的问题。企业战略从不同的层级出发，又分为经营战略和职能战略。经营战略一般包括营销战略、市场战略、产品战略、品牌战略等，职能战略一般包括财务战略、人才战略、融资战略等。

说了半天，数字化转型战略到底是什么？

笔者认为，数字化转型战略属于企业战略的一部分，或者说数字化转型战略服务于企业战略，具体来说就是通过“战略性”的使用IT和数据来支撑企业战略目标的实现。

见下图：

当企业发展到一定程度，其发展的速度就会放缓，甚至停滞，陷入“内卷”状态。这时候，企业就需要寻找新的增长点，以求突破“内卷”，持续增长。数字化时代的来临，让企业认识到“数字化”，或许就是这个突破发展瓶颈，实现持续增长，甚至重塑商业模式，实现裂变增长的契机。

因此，数字化转型战略或称数字化战略并不是孤立的存在，它本身就是企业战略的一部分，是为了实现企业战略目标的一系列计划和行动的组合。

二、如何理解2个“战略性”使用？

企业数字化转型的战略就是“战略性”的使用IT和数据，这句话有两层含义：

• 第一，在于“转”字，之所以转，也就是说之前没有“战略性”的使用IT和数据。
• 第二，在于“使用”二字，数字化转型的战略更强调将“IT”作为基础生产设施，将“数据”作为重要生产要素去使用。

2.1 数字化转型就是“战略性”使用“IT”

笔者在《企业数字化转型中IT部门当何去何从？》中曾经提到过传统企业IT部门的现状：大多数传统企业的IT部门都属于支撑性部门而非生产部门，拥有的话语权比较低，甚至IT部门的人也自嘲自己就是“修电脑”的。

“战略性”使用“IT”，就是要改变IT的现状，“重塑IT”，让其从一个不受重视的“支撑性部门”，转变为能够切实提升企业生产力、竞争力，以及直接为企业创造价值的“基础生产设施”。

当然，这个目标不是说一说就能达到的，这涉及IT职能的重新定义，组织和岗位的调整，绩效考核模式的转变等一系列改革措施（关于如何重新定义IT，参考《企业数字化转型中IT部门当何去何从？》）。数字化转型的浪潮，对“IT”来说是前所未有的机遇，也是前所未有的挑战，转型能否成功关键在于企业能否“战略性”使用“IT”。

这需要一个过程，这个过程不仅需要改变“老板”对“IT”的认知，更需要“IT”自身作出改变，努力地提升自己的专业技能，深入地学习业务知识，并将技术与业务相结合，为企业创造价值。唯有如此，才能不辜负时代给我们这代“IT人”的使命。

2.2 数字化转型就是“战略性”使用数据

作为一名长期服务于传统企业的“IT顾问”，我可以负责任的告诉你：大多传统企业数据使用的真是“一塌糊涂”！

这并不是说，传统企业不重视数据，也不是说传统企业没有可用的数据，而是大多传统企业不会用数据，有的企业甚至并不清楚自己到底有哪些数据。烟囱式的系统架构，各自为政的系统建设，导致传统企业产生了大量的“数据孤岛”。“小数据”普遍存在数据不一致、不准确、不完整等质量问题，系统之间数据无法打通、难以融合，导致了大数据应用“形同虚设”，BI项目也建成了一个只是“噱头”的“面子工程”。

在很多传统企业，业务部门一度认为数据的管不好，用不好那都是IT的事，与我无关。也有很多企业将数据的管理和应用，完全寄托在了IT部门。但据我观察，虽然看起来IT离数据“很近”，但其实IT往往是企业中最不懂“数据”的。

“战略性”使用数据，就是要改变数据使用的现状，将数据真正作为企业的“生产要素”去管理和使用。这并不是某一个部门、某一些人员的事情，而是需要企业全员建立对“数据”，对“数字化”的统一认知，具备“用数据说话、用数据决策”的思维模式，培养并逐步形成企业的数据文化。

三、数字化战略落地的步骤

企业数字化转型的战略就是“战略性”的使用IT和数据，其实我也知道这个定义存在很大的争议。一直以来，“战略”都是一个“名词”，而我们是强调“战略性”的“使用”，这显然将其定义为了一个动词。

据笔者观察，关于企业未来干什么，企业的发展方向、目标、增长点在哪里？这些问题，其实在大多数老板、高管那里都是很比较清晰的。而缺少的是如何将企业战略与“数字化”相结合，形成数字化战略并有效落地执行的方法。

关于数字化转型战略的制定和落地执行，简单谈一下我的一点不成熟的想法，请大家多提意见，批评指正。每一个建议和意见我都会虚心学习，并不胜感激。

• 制定战略。关于数字化转型战略的制定，一定不能脱离业务目标，要与企业战略目标对齐。具体包括解读企业战略，分析业务需求和目标，分析内外部环境，分析行业的领先实践和案例等一系列措施，并最终输出数字化转型的战略目标。再次强调：数字化转型重点在于“数字化”而在于“转型”，需要业务、技术的“双轮驱动”，而不是“IT”的“烧火棒子一头热”。
• 统一认知。传统企业中，不是每个人都十分了解企业的战略，更不用说数字化转型战略，而数字化转型需要的是企业全员的共同参与和努力，这建立在全员对企业数字化战略的共同认知基础之上。战略共识的达成需要一个反复、不断的沟通，而不只是简单的行政命令或文件传递。
• 分解目标。数字化转型不是“一次性项目”，而是一个持续的过程，这个过程中，需要每一个部门，每一个人的发力。首先，需要对数字化转型战略目标进行分解，将转型的“大目标”，分阶段、分批次，拆解为多个可执行的“小目标”；然后，将这些小目标分配给对应的部门、团队和个人；最后，一个个的完成和攻克这些目标。这个过程中，随着时间的推移、业务的变化、技术的更新，转型的目标也需要进行及时调整。
• 执行评估。企业的数字化转型都是渐进式的，涉及反复验证和不断试错，需要对目标执行情况及时评估。通过执行评估，能够及时发现目标存在的问题和不足，有利于及时对目标作出调整。通过执行评估，发现和验证转型的成果，有利于增强人员的信心、鼓舞士气，从而进一步的推进转型。

四、数字化战略落地的保障

根据麦肯锡的一份调研报告：80%企业的数字化转型都失败了。失败的原因或许各有不同，但成功因素却是十分的相近。影响企业数字化转型成败的因素有很多，在众多的影响因素中，笔者认为下几个保障措施是必要的。

4.1 组织保障

有什么样的战略，就应有什么样的组织结构，然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。

——戴尔·麦康基

数字化转型并不是一家企业在做，所有企业都在做。数字化正在重塑各行各业，市场更加变化万千，不确定性更加增强，这种情况，企业有必要尝试放弃“臃肿的”传统组织模式，积极拥抱灵活、敏捷的组织形态。

4.2 人才保障

人才是企业数字化转型中的“千里马”，助燃数字化变革的驱动力。企业数字化转型的竞争中，更多的是人才的竞争。

企业需要培养和引进三方面的数字化人才：

• 一是，懂数字化技术的管理人才；
• 二是，构建数字化基础环境、开发数字化产品的数字化专业人才；
• 三是，在业务中使用数字化提升工作效率的数字化应用人才。

关于数字化转型的组织和人才，参考 企业数字化转型：组织模式和人才结构的变革与调整 | IDCF

4.3 技术保障

技术保障就是笔者提到的“战略性”使用IT。充分利用数字化技术和工具，有助于推进企业数字化转型。用数字化技术重塑企业业务流程，真正打通企业端到端的业务流，让业务更加敏捷、高效。用数字化技术，对企业数据进行有效治理和管理，让企业信息变得更加透明、可靠和容易获得。

4.4 机制保障

除了我们上边提到的组织保障、人才保障、技术保障，企业数字化转型还需要建立起与企业相适应的管理机制。

• 第一，激励机制，加强对数字化的专业人才、应用人才、管理人才的激励，让每个人才都能真正的释放自己的潜能，为企业创造价值。
• 第二，资金投入机制，毫无疑问，数字化转型是需要成本的，而且不是“一次性投入”就能收获很好的成效。上云、设备改造、新技术研发……等等，这些IT投入显然也不是一个小数目。投入大量资金，转型失败的案例也是比比皆是。这时候，更加考验"数字化转型领袖"的眼光和魄力。

写在最后的话

数字化转型，对传统企业来讲是一个“箭在弦上不得不发”的事情，做好战略规划是数字化转型成功的关键。关于数字化转型的战略，笔者认为并非一定要定一些可望而不可及的“高远目标”，更不是罗列一系列“大手笔”的IT预算投资，而更多的应该将重点放在改变“使用IT和数据”的方式、策略和环境上，让技术真正服务于业务，为企业创造价值才是真。

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