如何打造一个低效能技术团队？
乔布斯说过：“The only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle.”
意思是，“你只有从事自己热爱的事业，才能够成就伟业。如果你还没找到的话，继续寻找，不要屈就。”
文章一开头引用一段英文，是为了显得高端。
老读者知道，我做了10多年码农才转做管理的。我上得了讲堂，下得了机房，斗得过产品，打得过流氓。
既然自己选择了技术这条路，含泪也要走下去。其实，做技术挺好的，惟一的缺点就是费头发。
本文聊一个硬核的话题：如何打造一个低效能技术团队？
是的，你没看错，我要打造低效能团队。也许你会说，这很简单呀，瞎糊弄就行了呗。
如果你这么想，就图羊图森破了，说明你没怎么被社会毒打过。老板之所以成为老板，他一定不傻，想要糊弄老板，是一件非常有技术含量的事情。
但是，作为一名技术人，迎难而上，让不可能成为可能，是我们的精神内核。反观内心，结合自己的实践，谈一谈我的看法，供你借鉴：
产品策划篇
1、闭门造车做产品
人人都是产品经理，这人人都他妈能做的事情有个屁技术含量呀。程序员闭门造车憋大招，你只管悄悄努力，然后惊吓全世界。
雷军这么牛逼的人都干过这种事，在金山花了2000万开发了盘古，只卖出几千套，金山公司差点倒闭。
闭门造车，让产品跟用户的真实需求背道而驰。你越努力，偏差越大，酸爽吧。
2、模仿巨头的产品
业务人员提的需求是非常高深莫测的，他们的需求通常不会超过三个字，比如：抄淘宝、抄微信。
业务方通常会说：“我不懂技术，但是我就是想要这个样子，你是不是做不出来？阿里能做，为什么你不能做？你是不是不想做？我找你老板，说你不想做。”
业务方这么执着，你还有什么理由不放弃。
3、只做让老板尖叫的产品
有一种开发模式，叫做面向老板编程。
一位做营销的高手跟我说过，营销的本质是什么？就是让老板在朋友圈，看到自家的广告。老板会以为，所有人跟他看到的是一样的，因为他没法去问每个人嘛。
所以，技术人员要面向老板编程，给老板的账号开通专属VIP通道，访问速度贼快，老板好就是大家好，大家好才是真的好。
4、让产品经理成为“功能经理”
产品经理不用太有想法，把业务方的需求直接搬回来就行，千万不要发挥，要像素级的复制。努力成为一个“功能经理”、一个匠人、一个行走的复印机。
产品方面就整得差不多了，接下来聊聊技术架构。
技术架构篇
5、用最酷炫的技术
程序员不以交付产品为目的，玩技术是最重要的，咱们都是面向简历编程，别不承认嘛。
CRUD做得越多，简历的含金量就越低，因为晋升靠业务，面试靠技术。
在这个内卷的时代，从计算机底层原理到算法，样样都要懂。面试造火箭，入职拧螺丝钉，不搞点酷炫的技术，根本没办法混。
6、搭建一个能用10年的架构
是时候表演些真正的技术了，不管业务量有多少，搞一个能用10年的架构，一步到位。
业务方着急也没办法，业务需求先靠边。我搭建这个伟大的架构，是需要花大量时间的，说出来怕吓坏你：中台、微服务、DDD，云原生，分布式数据库......
7、不关注产品和运营
用户体验、产品运营关我什么事呢？我只是一个写代码的。
系统上线了，没人用，怪我咯？当初提需求的时候，不是很有信心的样子吗？现在怎么牛逼不起来了？
8、不偿还技术债
工程师很容易陷入另一种极端，就是拼命上线新功能，根本停不下来还技术债。
于是恶性循环，没有人理得清这些代码，开发速度越来越慢，直到最后谁都不敢动这些代码，因为一不小心就会出线上事故。
9、没有工程师精神
工程师精神，就是用工程的方法解决生产中的问题，核心精神就是：想办法搞定。
工程师们经常说：“talk is cheap, show me the code”。别瞎BB，你行你上。
缺乏工程师精神，就会推诿责任，不敢担当，畏首畏尾。
技术架构这块安排妥当，下面聊聊开发流程。
开发流程篇
10、迷信方法论
马斯洛说过：“当你手里只有一把锤子，那么你看什么都像钉子。”
技术Leader，对敏捷、OKR、平衡记分卡，一知半解，就积极地在团队里推广。这时候你要全力支持他，所有开发停下来，配合引进先进方法论。失败了也没关系，不是方法不好，是我们不配。
11、用流程“保护”自己
有流程就好办了，提需求先走流程，按目前的排期来看，还需要99年。
变更需求？马上安排，按流程来看，还需要100个审批节点，很快的，也就10年吧。
12、没有持续改进
持续改进是不可能的，这辈子都不可能的。我们一条道走到黑，不撞南墙不回头，撞了南墙你还可以翻墙嘛。
13、不重视交付
能不能按时交付，要看心情。老黄历上说，今天不宜发版，明天再说吧。每次上线之前，记得烧高香，因为生活要有仪式感。
流程这么一搞，至少降低开发效率50%，离目标又迈进了一大步。
组织架构篇
14、不招聘比自己强的人
彼得原理告诉我们，当组织足够大的时候，每个岗位最终都会被不能胜任的人所占据。
Leader只招聘比自己差的人，就像俄罗斯套娃，一个套一个，最后组织的效率被拖垮。
15、组织层级太多
组织层级不多，怎么给下属创造晋升机会呢？10个人的团队，就有1个总监，6个经理，真正干活的就3个人，完美的组织架构。
16、官僚主义严重
CTO把自己当成CEO；技术总监，把自己当成技术总统。官僚主义盛行，论资排辈严重，做事不如做人，做人不如做老板身边的人，组织被搞得乌烟瘴气。
到了这一步，人的问题搞得七七八八了，最后再搞搞团队。
团队管理篇
17、领导一言堂
所有决定，领导一个人说了算。下属只有跪舔的份，有能力、不服管的全被开掉，留下来一帮听话的蠢材。
18、不培养下属
烂泥扶不上墙，下属是不需要培养的，任由他自生自灭。因为，人才不是培养出来的，而是剩下来的。
19、过度向上管理
Leader们不思进取，每天想的就是向上管理，揣摩老板的心思，迎合老板的喜好，一切工作以讨好老板为最高指导原则。
20、团队士气低落
以上招数打完，团队基本没人能干活了，士气不低落那才叫奇迹。
21、拿不出业绩
说一千道一万，作为领导，要有拿得出手的业绩。
就像诺基亚的例子，业绩说明一切。诺基亚CEO说，我们并没有做错什么，可我们就是失败了。一个强势CEO，一群胆小怕事的中层，毁了一家手机市场占有率50%的伟大公司。
结语
打造一个低效能的技术团队并不难，以上举措，做到1/3，团队就垮了。
最后，送你一句我非常喜爱的管理名言，与你共勉：“三流领导管下级，靠权利；二流领导管同级，靠影响力；一流领导管上级，靠魄力；超一流领导管自己，靠定力。”
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这妹子说我代码有坑，我直接翻脸！