如何打造一支搞垮公司的低效能技术团队？ | IDCF
来源：技术领导力 作者：老K 知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若非生活所迫，谁愿一身才华。
乔布斯说过：“The only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle.”
意思是，“你只有从事自己热爱的事业，才能够成就伟业。如果你还没找到的话，继续寻找，不要屈就。”
文章一开头引用一段英文，是为了显得高端。
老读者知道，我做了10多年码农才转做管理的。我上得了讲堂，下得了机房，斗得过产品，打得过流氓。
既然自己选择了技术这条路，含泪也要走下去。其实，做技术挺好的，惟一的缺点就是费头发。
本文聊一个硬核的话题：如何打造一支搞垮公司的低效能技术团队？
是的，你没看错，我要打造低效能团队。也许你会说，这很简单呀，瞎糊弄就行了呗。
如果你这么想，就图羊图森破了，说明你没怎么被社会毒打过。老板之所以成为老板，他一定不傻，想要糊弄老板，是一件非常有技术含量的事情。
但是，作为一名技术人，迎难而上，让不可能成为可能，是我们的精神内核。反观内心，结合自己的实践，谈一谈我的看法，供你借鉴。
产品策划篇
1、闭门造车做产品
人人都是产品经理，这人人都TM能做的事情有个屁技术含量呀。程序员闭门造车憋大招，你只管悄悄努力，然后惊吓全世界。
雷军这么牛逼的人都干过这种事，在金山花了2000万开发了盘古，只卖出几千套，金山公司差点倒闭。
闭门造车，让产品跟用户的真实需求背道而驰。你越努力，偏差越大，酸爽吧。
2、模仿巨头的产品
业务人员提的需求是非常高深莫测的，他们的需求通常不会超过三个字，比如：抄淘宝、抄微信。
业务方通常会说：“我不懂技术，但是我就是想要这个样子，你是不是做不出来？阿里能做，为什么你不能做？你是不是不想做？我找你老板，说你不想做。”
业务方这么执着，你还有什么理由不放弃。
3、只做让老板尖叫的产品
有一种开发模式，叫做面向老板编程。
一位做营销的高手跟我说过，营销的本质是什么？就是让老板在朋友圈，看到自家的广告。老板会以为，所有人跟他看到的是一样的，因为他没法去问每个人嘛。
所以，技术人员要面向老板编程，给老板的账号开通专属VIP通道，访问速度贼快，老板好就是大家好，大家好才是真的好。
4、让产品经理成为“功能经理”
产品经理不用太有想法，把业务方的需求直接搬回来就行，千万不要发挥，要像素级的复制。努力成为一个“功能经理”、一个匠人、一个行走的复印机。
产品方面就整得差不多了，接下来聊聊技术架构。
技术架构篇
5、用最酷炫的技术
程序员不以交付产品为目的，玩技术是最重要的，咱们都是面向简历编程，别不承认嘛。
CRUD做得越多，简历的含金量就越低，因为晋升靠业务，面试靠技术。
在这个内卷的时代，从计算机底层原理到算法，样样都要懂。面试造火箭，入职拧螺丝钉，不搞点酷炫的技术，根本没办法混。
6、搭建一个能用10年的架构
是时候表演些真正的技术了，不管业务量有多少，搞一个能用10年的架构，一步到位。
业务方着急也没办法，业务需求先靠边。我搭建这个伟大的架构，是需要花大量时间的，说出来怕吓坏你：中台、微服务、DDD、云原生、分布式数据库......
7、不关注产品和运营
用户体验、产品运营关我什么事呢？我只是一个写代码的。
系统上线了，没人用，怪我咯？当初提需求的时候，不是很有信心的样子吗？现在怎么牛逼不起来了？
8、不偿还技术债
工程师很容易陷入另一种极端，就是拼命上线新功能，根本停不下来还技术债。
于是恶性循环，没有人理得清这些代码，开发速度越来越慢，直到最后谁都不敢动这些代码，因为一不小心就会出线上事故。
9、没有工程师精神
工程师精神，就是用工程的方法解决生产中的问题，核心精神就是：想办法搞定。
工程师们经常说：“talk is cheap, show me the code”。别瞎BB，你行你上。
缺乏工程师精神，就会推诿责任，不敢担当，畏首畏尾。
技术架构这块安排妥当，下面聊聊开发流程。
开发流程篇
10、迷信方法论
马斯洛说过：“当你手里只有一把锤子，那么你看什么都像钉子。”
技术Leader，对敏捷、OKR、平衡记分卡，一知半解，就积极地在团队里推广。这时候你要全力支持他，所有开发停下来，配合引进先进方法论。失败了也没关系，不是方法不好，是我们不配。
11、用流程“保护”自己
有流程就好办了，提需求先走流程，按目前的排期来看，还需要99年。
变更需求？马上安排，按流程来看，还需要100个审批节点，很快的，也就10年吧。
12、没有持续改进
持续改进是不可能的，这辈子都不可能的。我们一条道走到黑，不撞南墙不回头，撞了南墙你还可以翻墙嘛。
13、不重视交付
能不能按时交付，要看心情。老黄历上说，今天不宜发版，明天再说吧。每次上线之前，记得烧高香，因为生活要有仪式感。
流程这么一搞，至少降低开发效率50%，离目标又迈进了一大步。
组织架构篇
14、不招聘比自己强的人
彼得原理告诉我们，当组织足够大的时候，每个岗位最终都会被不能胜任的人所占据。
Leader只招聘比自己差的人，就像俄罗斯套娃，一个套一个，最后组织的效率被拖垮。
15、组织层级太多
组织层级不多，怎么给下属创造晋升机会呢？10个人的团队，就有1个总监，6个经理，真正干活的就3个人，完美的组织架构。
16、官僚主义严重
CTO把自己当成CEO；技术总监，把自己当成技术总统。官僚主义盛行，论资排辈严重，做事不如做人，做人不如做老板身边的人，组织被搞得乌烟瘴气。
到了这一步，人的问题搞得七七八八了，最后再搞搞团队。
团队管理篇
17、领导一言堂
所有决定，领导一个人说了算。下属只有跪舔的份，有能力、不服管的全被开掉，留下来一帮听话的蠢材。
18、不培养下属
烂泥扶不上墙，下属是不需要培养的，任由他自生自灭。因为，人才不是培养出来的，而是剩下来的。
19、过度向上管理
Leader们不思进取，每天想的就是向上管理，揣摩老板的心思，迎合老板的喜好，一切工作以讨好老板为最高指导原则。
20、团队士气低落
以上招数打完，团队基本没人能干活了，士气不低落那才叫奇迹。
21、拿不出业绩
说一千道一万，作为领导，要有拿得出手的业绩。
就像诺基亚的例子，业绩说明一切。诺基亚CEO说，我们并没有做错什么，可我们就是失败了。一个强势CEO，一群胆小怕事的中层，毁了一家手机市场占有率50%的伟大公司。
结语
打造一个低效能的技术团队并不难，以上举措，做到1/3，团队就垮了。
最后，送你一句我非常喜爱的管理名言，与你共勉：“三流领导管下级，靠权利；二流领导管同级，靠影响力；一流领导管上级，靠魄力；超一流领导管自己，靠定力。”
