聊聊产品经理的能力模型/培养方式 to HR/培训经理
前几天和起点学院的Tony直播了一场关于产品人才培养的话题，面向的对象是HR/培训经理（而不是产品经理）。
交流中，大家都特别关心“能力模型”，但我想说的是，能力模型有局限性，所以再整理一下相关内容。
—— 几句话简约版本 ——
能力模型是“学以致用”，任务模型/目标模型是“用以致学”，后者更灵活。
从业务出发，选择对应的模型，再推导培养方式，例如——成熟业务用能力模型，（数字化）转型期业务用任务模型，而创新业务用目标模型。
有四件事可以做——意识改变，能力补齐，实战演练，组织保障。不同模型，比例侧重不同。
三种模型，越往后越适合高级人才，选拔/招募 > 培养，越难用批处理式的传统培训帮助他们。
—— 较长的啰嗦版本 ——
能力模型，更适合已经稳定、不太变化的成熟业务/岗位。
日常工作任务的固化，让我们可以有充足的时间，去反复定义、验证、迭代对应的人才需要具备哪些能力项。然后，每个能力项按照布鲁姆教育目标分类，辅以案例说明，加上学习方法、学习材料……就可以定出若干岗位层级，培养（或招聘）即可。
这个被固化了事情，就可以交给传统意义上的培训经理（或招聘经理去招人），采购相对成熟的课程，加上模板化的实训，干起来价值感其实没那么强。
针对能力的培养，叫做“学以致用”，和学校里的教育模式接近，先培养能力，然后胜任工作。一些大型集团公司需要这么做，适合批量化的培养，见效有滞后。
但，有些实际业务环境，对各种岗位的能力要求经常没这么稳定。
比如传统企业的数字化转型时期，很常见的，组织内原有的项目经理会被要求转型做产品经理，工作任务先发生了变化，举个例子，他们要开始主动调研内外部需求，而不是被动接需求了，那需要的能力显然会相应变化。
而在这种变化期，新任务本身就是在探索中，需要结合公司内部实际情况，有的探索成功，也有的会失败，于是，这时候去试图总结什么能力模型，有效期很短，也并无必要。
另一方面，同样的工作任务，在变化期，需要具备的能力也会发生变化，比如项目管理能力里面具体的方法论。如果还是按照能力模型的思路去采购课程，很容易出现“课程内容看起来匹配，上完发现有偏差，用不上”的情况。
所以，这时候我们会提出一个任务模型，总结特定岗位、人才的工作任务就够了，这相对容易一些，然后直接“用以致学”，或者更通俗的说——边干边学、碰到问题解决问题。
这时，对于人才培养和成长来说，如果你确信市面上有对应的成熟课程，那当然最好，但很可能没有。而公司直接把人丢进实战里锻炼的话，也有很大问题。一是公司的试错成本太高，二是人才的成长周期太长。
所以，这时候更适合用模拟实战的方式，结合组织实际情况，把特定的任务设计成工作坊，让员工快速体验任务的转变，然后HR和产品人员一起共创需要提升什么能力，同步在参与者中筛选合适的人才。比如对“内部产品市场化”工作坊，就可以让员工体会到，把内部产品丢到外部市场里，有哪些任务差异，需要具备什么能力（如竞品分析），再落地到对应的课程。
当然，任务模型的方式对人才本身的要求更高，对HR和讲师顾问的要求也更高，培养时采用的方式也更加多元，只是上课肯定是不够的。这批高潜人才成长了、公司的转型也基本成型，然后我们再转而把某些任务模型固化为能力模型。
而如果变化持续存在，那基本上就是创新业务了，这时候任务本身都无法固化，则我们可以用一个目标模型。据我所知，字节跳动早些年对产品经理，甚至没有具体的层级定义，而是直接通过ORK中的O，目标大小、达成情况来评价的。很显然，初创公司/内部创新业务可能更适合目标模型，一共就几个产品经理，每个人任务不同，需要的能力也各异，选对能自我迭代的人更重要。这时候，陪跑式的轻咨询更适合，更灵活，缺啥补啥。
小结一下，人才的培养，业务的胜任都要紧跟战略，从战略/业务目标出发，再推导出任务，再沉淀出需要的能力。或者反过来讲，能力培养是为了胜任任务，胜任任务是为了完成目标。
于是，三种模型都有典型的应用场景，比如——
成熟业务用能力模型，（数字化）转型期业务用任务模型，而创新业务用目标模型。
越往后，越适合高级人才，传统讲授式培训对他们的作用越有限。
越往后，越需要互动、启发、碎片、实战、个性化的培养形式。
越往后，选择越胜过培养，通俗说就是招聘重于培训，选拔难度也相应增加，很多时候要靠业务负责人、老板去判断，而不是HR。
越往后，越接近解决业务问题（目的）而不是特定的培训方案（手段），也越加灵活、难以把控。
越往后，关注点越来越从“人才培养-因人成事”到“业务成功-借事修人”。
对于HR来说的，可以为产品人才培养做的有四大块，不管是能力/任务/目标模型，这几块都存在，只是比例侧重不同。
意识改变，能力补齐，实战演练，组织保障。
意识改变，不只是对产品岗，还有周边需要配合的岗位（适合一些大场分享的交付形式）、以及管理层（适合沙龙、餐会的交付形式）。
能力补齐，对应传统的培训业务，基础的知识技能应补尽补。
实战演练，是“边做边学”，OJT（On Job Training），轻度一点可以用实战模拟的工作坊。更深度一点，就是陪跑式的轻咨询。事情做到这一步，可能不在传统培训经理的职责范围内，需要类似HRBP、业务方等角色参与进来。
组织保障，是对组织结构、工作流程、考核机制等等的匹配。这一块就更深入一些，需要公司高层甚至一把手的参与。
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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
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