中台产品经理能力模型-技术圈

前天朋友找到我，说他的公司需要招一个中台产品经理想聊聊如何去面试一个中台产品候选人。

于是在电话里我们花了一晚上讨论了到底一个优秀中台产品经理需要拥有什么样的能力？又有哪些能力才算是个好的中台产品经理？

在我们讨论的结果里，一个好的中台产品经理至少需要如下这三个能力模型：

能力1：企业级业务掌握能力

中台的作用是什么？

中台在本质上是为了给不同场景下的企业业务提供一定可复用的能力，从而帮助企业新的业务领域建设的时候能够避免“重复造轮子”。

那么要想达到这样的目标，首先也是最重要的一条就是我们需要对整个行业有充足的了解，能准确定义在完整的行业中什么东西是不变的，什么东西是变的？

怎么理解呢？

如果我们去观察一个电商行业，不难发现现在的市场中存在五花八门的电商业务，如美妆电商、全品类商城、图书电商、海淘电商。

但是从一定高度来看的话这些复杂的电商系统的背后的业务单元都可以抽象的划分为两个部分：

再仔细观察这些电商里本质上只是提供售卖的SKU不同，但是供应链的基本作业都是相同的，也就是说在这些类电商里：

变化的是：他们进行的业务不同，也就是售卖的产品不同；
不变的是：这些商城的供应链体系中都会涉及仓库管理，质检管理，物流管理等基本单元；

而如果将这些不变的部分再拆解可以得到电商在仓库作业的时候都是要进行产品入库，出库，订单分拣排线这些基本操作。

所以当我们知道这样的行业中变与不变之后，作为中台产品经理在进行系统能力抽象的时候，不用我说大家应该知道先抽象哪一部分的能力了吧。

因为如果一旦企业发生业务调整，如某电商目前只专注于国内3C类市场，一旦发生业务线调整如疫情背景下希望进入新的生鲜领域需要新开事业线，那么这个时候原商城由于两个SKU描述信息的不同很大概率上是无法进行复用的，而供应链体系在基本出入库（生鲜标品）上还是能保持一致的。

那么作为想要进入中台产品经理领域的我们要如何快速的了解行业的完整运作模型，从而快速定位出行业相同部分呢？

其实在我很早的一篇行研文章里就提到过一个分析方法，这里我对原来的方法论进行了升级，本质上快速搞定一个专业来说就是能了解这个模型：产业的三分模型。

具体来说，这三部分分别是：

供给侧：指的是提供产品或服务的终端厂家，在电商中就是实际产品的供应商；
渠道：指的是如何组织经营关系帮助供应商将产品进行售卖，在没有互联网之前这其实就是城市中各级经销商体系，而现在就是电商等平台类业务；
需求侧：指的是最终使用产品或服务的终端客户，也是这个产业中的消费者。

在这其中我们要以这三个部分为抓手去了解本行业不同端的业务模式和行业规则。

例如目前公司业务是做平台型业务，也就是自建一个平台商城允许其他商家入驻。

那么为了巩固企业自身的护城河不可避免的我们要向上游或者下游进行发展。

而走向上游也就是走向供给侧，选择此战略的企业这个时候都会思考是否需要进军产地，拥有自建品牌的商品。

例如京东原本就是个平台型的电商，但是这些年我们可以发现京东逐渐开始发起了京东制造，这一自有品牌，也就是京东也开始制造吹风机，水杯（或者说贴牌）了。

其目的就是通过自己打造品牌，可以获得更低成本的进货渠道，从而在电商这个金额相差分毫就决定用户下单与否的竞争中抢得一块高地。

此时我们作为中台产品经理，如果预计到了我们的企业未来也会有这方面的动向的时候。

我们在设计企业复用能力的时候，就应该将原来很多系统设计的限制去掉，以适应未来的需要。

举一个不恰当的例子，当我们为采购设计SCM系统的时候，为了避免采购在创建发票的时候误将发票开成本公司的台头，所以我们可能在发票筛选公司的输入框中我们屏蔽了本集团的所有公司。

那么如果我们以后未来会有这样的扩展，那我们可能在设计同样的逻辑的时候，可能不能这么简单的去进行一刀切式的屏蔽。

就像我们未来拥有自有品牌了之后，那么自有品牌的制造公司也是我们的开票单位。

当然这个例子只是一个开发票抬头的屏蔽筛选，可能还不是那么明显的突出了不考虑公司未来发展动向所导致的设计无法复用的现象。

那么假设如果我们将它放大涉及到下单流程或者是仓库作业流程中，有本公司与其他公司的区别限制，那这种情况下造成的后果就是不可挽回的。（这里稍微拓展下对企业业务演进感兴趣可以看看我的这篇文章《中台产品经理实战（1）：看懂企业业务演进路线》）

所以只有对这些都有所了解才能够使中台产品方案获得整个公司各业务团队的认可，因此我们就得出了第一个能力：中台产品经理最好在业务角度能够成为本行业专家。

能力2：中台级需求分析能力

从上面最后一句话中，我们不难体会到中台产品经理的目标用户群体其实是这两个群体：

前台：公司内各业务线系统，如企业购事业线，终端消费事业线；
后台：公司中支持服务，如电商中WMS，SCM等；

如果说能力一是要求中台产品经理对公司外部市场大环境有把握能力，那么能力二就是要求中台产品经理够有把控公司内部整体的能力。

作为中台产品经理，不能再像以往功能型产品经理那样只是点对点的进行系统设计。

此时我们要管理的和设计的系统是面向公司内各个不同环节分管的业务，因此想要设计好中台系统必须对公司整个业务系统有一个完整的认知。

公司整个业务中涉及的信息化节点有哪些，会有哪些系统。

这样的认知包含两个方面：

完整流程认知：中台是业务全流程级产品经理，而非只专注于某个特定的业务，他需要掌握企业内一条河流的上，中，下全流域，而非只关注某个单一河段；
衔接关系认知：中台产品经理不但要熟悉各个系统中多业务间的关系，更重要的还要熟悉周边相关系统间的相互依赖关系，甚至去设计外部系统直接的整合方案；（这里的周边系统我们经常称之为上位系统和下位系统）

举个例子来看，中台产品经理除了要知道商城前端的售卖逻辑外，还需要知道供应链是怎么将信息流转变为物流，最终交付到用户手中的，这个过程系统规则定义的是受什么环节所影响导致流程是这样定义，如为了准时送达，为了快速分拣等。

从而清楚知道这些环节是否可以复用，复用程度是多少？

通常来说在中台产品经理进行中台产品设计前，需要对整个公司的业务运转。进行分析得出一个公司级的业务流程图。

如下为一个跨境电商的业务流程图：

对于中台产品经理来说，有了这样公司级的需求分析能力他就可以将着眼点立足于整个公司，虽然可能他目前所对接的某条业务线对该功能没有需求，但是可能同时段公司的其他业务有同样的需求。

那么在他做中台系统设计的时候就需要考虑到这样的额外需求。

概括来说，围绕在中台产品经理的需求分析中必须要反复思考的3个问题就是：

当前设计的功能在未来能覆盖多少业务场景？（基于行业发展的判断）
如果未来公司涉足于新的领域后，该功能是否依旧可以支撑？
如果不可以，是否可以在小改动后实现复用？

能力3：结构化思维

中台是公司级系统进行二次架构的建设，建设中并不受限于公司的规模而是与业务种类的多少有关。

因此中台产品经理必须能够在与多个业务需求背景、想法各不相同的业务方一起，推动并定义完成相关标准功能。

也就是说在设计中台产品的，我们更多需要考系统流程的结构化与步骤清晰化。

这里的结构化分为两个部分：

产品流程的梳理与定义，找准各流程节点；
与业务方进行梳理，将业务抽象定义为标准的SOP。

第一个部分其实是绝大多数产品经理日常工作中都在进行的，而第二部分是中台产品经理需要特别强调的，因为中台所面向的使用者是公司中各个业务团队，可能每个业务团队对于自己业务运营的定义都有自己的一套规则。

拿商品日常管理这一运营动作来看在不同的业务线中有自己的定义，所以在做中台的时候必须要将各个业务线的运营动作进行一定的统一，得到一个标准的SOP。

例如这是我在之前的文章里进行的一个建模例子（如果对业务建模有兴趣，可以看看我的新书《中台产品经理宝典：从业务建模到中台设计全攻略》在里面有详细的讲解）。

我们可以看到在有了这样的一个分析结果之后，我们对于中台的设计就可以将原来很复杂的多业务线需求用一套解法进行合并统一处理，这也是中台要发挥的作用：以一顶百。

当然这个思维其实不仅仅是中台产品经理需要，而是所有涉及到B端的产品经理都应该拥有的一个思维。因为中台本质上就是为企业服务的，他也属于一个B端产品。

最后

以上是我们讨论出来的中台产品经理必须要具备的几项能力：对行业的洞察、中台级需求分以及结构化思维。这三者共同构建起了中台产品经理的核心能力模型，也就是说要想成为一个中台产品经理首先要建立起这样的能力模型，随后其他的能力都是基于这三个内核所衍生出的。

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