奥迪道歉不够好？看世界级企业CEO的跨危机策略
回复 “1” 抽取福利，本轮奖品《阿里三板斧》线上课
茅庐学长说：
奥迪最近热度很高，却是因为广告翻车。
5月21日，奥迪与刘德华合作的以“小满”为主题的宣传片正式发布。短短几小时，奥迪微信视频号的转发和点赞量超过10万+。然而当晚，这则宣传片的文案被指抄袭，高光时刻瞬间破灭。有网友称之为“2022年最大抄袭事件”。
面对此次抄袭危机，奥迪马上出具了道歉函。但各方人士也发表了观点，大部分人觉得：诚意不足。
不如看看其他品牌面对危机的策略是如何？本文列举了通用汽车、福特汽车、通用电子、西门子、美敦力IBM等世界级企业CEO应对危机的不同策略，有的把危机视为短期事件，而有的把危机看成是重塑组织的机遇。视角不同，则带来了不同的应对策略和结果。
本文来源：领教工坊（ID：ClecChina）
虽然知道通用汽车的执行官们不喜欢乘坐竞争对手的汽车，但我还是不得不用雷克萨斯去机场迎接他，这的确是一件让人尴尬的事情，但当时我们家只有外国汽车。当时雷克萨斯进入美国市场仅仅两年，但却已经从凯迪拉克手中抢走了很大一块市场份额。
这位执行官立刻问我，喜欢雷克萨斯哪些性能，我随即列出了一些雷克萨斯优越于我之前所买过的美国汽车的地方。然后我问他：“你觉得如何？”他回答道：“我从来没买过雷克萨斯。”难怪他和他的同事们总是在用自己的新车型跟通用之前的车型相比。当管理层不去给设计师和营销人员施加压力，强迫他们将自己的产品跟竞争对手的产品进行客观对比时，他们的设计师自然只会用新的作品跟自己之前的作品相比。
20世纪60年代，通用汽车的市场占有率高达51％，到了2009年，这一数字下降到了19％，但尽管如此，通用汽车还是野心勃勃地想要成为美国汽车市场的最大赢家。虽然该公司市场份额一直在不停地下降，但公司管理层却始终没有认真利用这一危机来改造自己的公司，因为他们担心自己会在下一轮市场回暖时错失良机。
相比之下，福特汽车则一直在压缩开支和生产，以应对可能到来的艰难时刻。2008年末，汽车市场陷于崩塌，通用汽车回天乏力，管理层被迫向美国政府求助。直到2009年6月1日，通用汽车申请破产保护，并把公司70％的所有权转给美国和加拿大政府的时候，这家公司才算看到一丝曙光。
2006年，福特汽车请来波音公司前任执行官阿兰·穆拉里（Alan Mulally）担任CEO。
加入公司3个月后，穆拉里宣布福特将抵押全部资产换回236亿美金贷款，以此对整个公司进行一番彻底改造。
当穆拉里指出“这笔贷款将用于保护福特应对衰退或其他不期而遇的困境”时，很多观察家们认为这纯粹是一种气急败坏的做法。事实上，正是穆拉里的这一决定拯救了福特公司，危机到来时，福特公司并没有申请政府援助，以此保持了作为一家独立公司的身份。
杰克·韦尔奇：通用电气前CEO故意制造危机
1981年，杰克·韦尔奇被任命为通用电气CEO的时候，他看到了一个很少有人看到的世界。他确信全球竞争的时代很快就会到来，届时将只有最扁平化最有竞争力的公司才能幸存，所以他要求，通用电气所有部门必须做到本行业内第一、第二的位置，否则这些部门就将遭到关闭的厄运。
为了让这家行动迟缓、老态龙钟的组织迅速行动起来，韦尔奇甚至故意制造了一场危机。他把所有主要部门的执行官换成同意自己理念的人，并把其他人全部开除。为达目的，他不会逃避任何挑战，不会放过任何细节，甚至不惜大发雷霆。他裁减了10万个工作岗位，包括很多中级管理层。在他的努力下，没过多久，通用电气就从一个庞大的管理机构变成了一架高速运转的机器。
韦尔奇通常会用两个基本的指标来衡量公司的领导者们：业绩和价值观。二者缺一不可。毫无疑问，业绩应当是一个重要指标，但韦尔奇认为价值观也同样重要。
任职后期，他甚至会公开解雇那些不符合通用电气价值标准的高级执行官——哪怕此人并没有违反任何法律。2001年韦尔奇退休时，通用电气已经发展成为全球最有竞争力、最重要的跨国公司之一，这在很大程度上都要归功于他提前预测到了全球竞争时代的到来。
1992～2005年，担任CEO的冯必乐（Heinrich von Pierer）曾经 成功地对西门子进行了一系列改革，但这家德国巨头依然很难跟上通用的脚步。
2005年，克劳斯·克莱恩菲尔德（Klaus Kleinfeld）接任冯必乐担任西门子CEO，并随即发动了一场大规模的反击不法行为、调整公司运营的运动。克莱恩菲尔德想要根除公司内部的不良行径，于是他专门聘请了外部的审计专家，对西门子内部的审计和控制系统了进行了一场大修。
2006年，一切终于真相大白。根据西门子公司内部的一份审计报告，该公司一共支付了30亿美金的贿赂。公司主席冯必乐拒绝对此事负责，并宣称自己对此事一无所知。他指出，自己每年都会给经理们发去公告，提醒他们要遵守西门子的道德准则。
显然，要想督促人们遵守道德准则，单单一份公告是不够的。领导者们必须亲力亲为，确保公司上下恪守道德底线，并通过科学的审计来确保自己能够得到真实的信息。
由于缺乏承担责任的勇气，冯必乐根本无法带领西门子渡过这场危机，公司董事会因此不得不寻找新的领导者。克莱恩菲尔德也被迫辞职，为新的管理团队让位。杰拉德·克罗姆（Gerhard Cromme）被选为监督委员会主席，此外董事会还从默克药业请来了罗旭德（Peter Loescher）担任CEO。
多年来，克罗姆一直在Thyssen—Krupp 公司担任主要负责人。他先后在9家不同公司的董事会任职，是公认的公司治理专家。上任之后，他首先处理公司贿赂丑闻引发的不良影响，在规定时间内跟美国和欧洲当局达成和解。
可即便如此，西门子公司还是为此付出了高达25亿美金的罚款和法律费用。罗旭德则立刻开始对公司管理层进行大刀阔斧的改革，使其变得更加扁平，更加富有竞争力。
同样是实力强大的公司，通用电气和西门子在过去20年间所表现出来的领导力可谓形成了鲜明的对比。在冯必乐的领导下，西门子坚持传统的等级制度，而韦尔奇则把通用电气变成了一家行动迅速、极富活力、极富竞争力的公司。相比之下，西门子则是在遭遇重大丑闻之后才被迫发动变革的。
1993年，克林顿宣布将推出健康医疗计划之后，美敦力也曾遭遇了一场重大危机。我们担心这一计划会让公司的一些主要产品——心脏起搏器、去纤颤器，以及其他高利润的产品等——被迫大幅降价。这将迫使美敦力公司大大降低研发费用和客户支持费用。
作为回应，我们开始大幅削减产品成本、人员成本和基础设施成本。我们还利用这次机遇重新调整公司结构，简化组织流程，大大减少组织层级，减卓越领导能够用一个共同的目标将减少会议和休闲活动次数——并把所有节省下来的资金继续用于公司的研发活动和客户支持。
为了获取整个组织的支持，美敦力执行团队一致同意减少薪酬，并放弃了很多福利：公司用车、俱乐部会员资格、金融顾问费用、执行官餐厅和一架专用飞机。这些举动之所以重要，关键不在于它们能为公司节省多少钱，而在于它们大大强化了公司内部人人平等的企业文化。
我们用一部分节省下来的资金资助公司的研发部门，从而将产品研发到上市的时间从原来的48个月缩短到18个月。为了向客户提供更好的支持，我们又向客服部门增加了几百位专家。
这些举动让美敦力的竞争对手们大为吃惊，我们在心脏起搏器和去纤颤器市场的占有率从40％迅速提高到50％。与此同时，巨大的现金流也帮助我们扩展到其他医疗技术市场，产品开始进入更多的发展中国家。
通过将竞争重点转移到研发和产品支持上，美敦力最大限度地发挥了自己的优势，并将竞争对手挤压到了市场角落。最终西门子、礼来公司、赛诺菲、苏尔和太平洋邓禄普公司纷纷退出了医疗设备行业。
由此可见，美敦力并没有浪费这场危机，不仅如此，我们还用它为公司未来15年的成长和扩张打下了坚实的基础。
郭士纳：IBM前CEO重建客户关系
20世纪90年代，随着微软和英特尔公司相继推出低成本的微处理系统，IBM的利润空间被大大压缩，其高成本结构的弊端尽显无遗。
一位一直在IBM董事会供职的朋友告诉我，他从没见过一家公司能在这么短的时间里由赢利变成亏损。当时的情况极为严峻，事实上，IBM内部的战略规划专家们甚至在认真地考虑是否要把公司分拆为13块，分别出售给不同领域的潜在买家。
董事会意识到了IBM问题的严重性，并坚信这家公司需要一个新的领导团队。他们找到了刚刚率领R.J.Reynolds 烟草公司完成转型的郭士纳，说服他来拯救被视为“美国珍宝”的IBM。
上任之后，郭士纳立刻开始对IBM进行了一场彻底整修。他让所有管理者们面对现实，认清大型电脑的利润正在急速下滑，IBM需要重建已经岌岌可危的客户关系——具有讽刺意味的是，客户关系管理一直被认为是IBM的长项。
作为一位人们常说的“黑脸”，约克根本不关心别人怎么看自己，对各种批评意见也置之不理。不仅如此，他还允许郭士纳扮演“白脸”的角色，并协助后者大力改善IBM的客户关系。
郭士纳的战略眼光和领导才能不仅将IBM从悬崖边上拉了回来，还重新奠定了这家公司的行业领导地位，维护了股东们的利益。对于IBM来说，这也是一场没有被浪费的危机。
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