奥迪道歉不够好?看世界级企业CEO的跨危机策略
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2022-05-28 22:16
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茅庐学长说:
奥迪最近热度很高,却是因为广告翻车。
5月21日,奥迪与刘德华合作的以“小满”为主题的宣传片正式发布。短短几小时,奥迪微信视频号的转发和点赞量超过10万+。然而当晚,这则宣传片的文案被指抄袭,高光时刻瞬间破灭。有网友称之为“2022年最大抄袭事件”。
面对此次抄袭危机,奥迪马上出具了道歉函。但各方人士也发表了观点,大部分人觉得:诚意不足。
不如看看其他品牌面对危机的策略是如何?本文列举了通用汽车、福特汽车、通用电子、西门子、美敦力IBM等世界级企业CEO应对危机的不同策略,有的把危机视为短期事件,而有的把危机看成是重塑组织的机遇。视角不同,则带来了不同的应对策略和结果。
本文来源:领教工坊(ID:ClecChina)
虽然知道通用汽车的执行官们不喜欢乘坐竞争对手的汽车,但我还是不得不用雷克萨斯去机场迎接他,这的确是一件让人尴尬的事情,但当时我们家只有外国汽车。当时雷克萨斯进入美国市场仅仅两年,但却已经从凯迪拉克手中抢走了很大一块市场份额。
这位执行官立刻问我,喜欢雷克萨斯哪些性能,我随即列出了一些雷克萨斯优越于我之前所买过的美国汽车的地方。然后我问他:“你觉得如何?”他回答道:“我从来没买过雷克萨斯。”难怪他和他的同事们总是在用自己的新车型跟通用之前的车型相比。当管理层不去给设计师和营销人员施加压力,强迫他们将自己的产品跟竞争对手的产品进行客观对比时,他们的设计师自然只会用新的作品跟自己之前的作品相比。
20世纪60年代,通用汽车的市场占有率高达51%,到了2009年,这一数字下降到了19%,但尽管如此,通用汽车还是野心勃勃地想要成为美国汽车市场的最大赢家。虽然该公司市场份额一直在不停地下降,但公司管理层却始终没有认真利用这一危机来改造自己的公司,因为他们担心自己会在下一轮市场回暖时错失良机。
相比之下,福特汽车则一直在压缩开支和生产,以应对可能到来的艰难时刻。2008年末,汽车市场陷于崩塌,通用汽车回天乏力,管理层被迫向美国政府求助。直到2009年6月1日,通用汽车申请破产保护,并把公司70%的所有权转给美国和加拿大政府的时候,这家公司才算看到一丝曙光。
2006年,福特汽车请来波音公司前任执行官阿兰·穆拉里(Alan Mulally)担任CEO。
加入公司3个月后,穆拉里宣布福特将抵押全部资产换回236亿美金贷款,以此对整个公司进行一番彻底改造。
当穆拉里指出“这笔贷款将用于保护福特应对衰退或其他不期而遇的困境”时,很多观察家们认为这纯粹是一种气急败坏的做法。事实上,正是穆拉里的这一决定拯救了福特公司,危机到来时,福特公司并没有申请政府援助,以此保持了作为一家独立公司的身份。
杰克·韦尔奇:通用电气前CEO故意制造危机
1981年,杰克·韦尔奇被任命为通用电气CEO的时候,他看到了一个很少有人看到的世界。他确信全球竞争的时代很快就会到来,届时将只有最扁平化最有竞争力的公司才能幸存,所以他要求,通用电气所有部门必须做到本行业内第一、第二的位置,否则这些部门就将遭到关闭的厄运。
为了让这家行动迟缓、老态龙钟的组织迅速行动起来,韦尔奇甚至故意制造了一场危机。他把所有主要部门的执行官换成同意自己理念的人,并把其他人全部开除。为达目的,他不会逃避任何挑战,不会放过任何细节,甚至不惜大发雷霆。他裁减了10万个工作岗位,包括很多中级管理层。在他的努力下,没过多久,通用电气就从一个庞大的管理机构变成了一架高速运转的机器。
韦尔奇通常会用两个基本的指标来衡量公司的领导者们:业绩和价值观。二者缺一不可。毫无疑问,业绩应当是一个重要指标,但韦尔奇认为价值观也同样重要。
任职后期,他甚至会公开解雇那些不符合通用电气价值标准的高级执行官——哪怕此人并没有违反任何法律。2001年韦尔奇退休时,通用电气已经发展成为全球最有竞争力、最重要的跨国公司之一,这在很大程度上都要归功于他提前预测到了全球竞争时代的到来。
1992~2005年,担任CEO的冯必乐(Heinrich von Pierer)曾经 成功地对西门子进行了一系列改革,但这家德国巨头依然很难跟上通用的脚步。
2005年,克劳斯·克莱恩菲尔德(Klaus Kleinfeld)接任冯必乐担任西门子CEO,并随即发动了一场大规模的反击不法行为、调整公司运营的运动。克莱恩菲尔德想要根除公司内部的不良行径,于是他专门聘请了外部的审计专家,对西门子内部的审计和控制系统了进行了一场大修。
2006年,一切终于真相大白。根据西门子公司内部的一份审计报告,该公司一共支付了30亿美金的贿赂。公司主席冯必乐拒绝对此事负责,并宣称自己对此事一无所知。他指出,自己每年都会给经理们发去公告,提醒他们要遵守西门子的道德准则。
显然,要想督促人们遵守道德准则,单单一份公告是不够的。领导者们必须亲力亲为,确保公司上下恪守道德底线,并通过科学的审计来确保自己能够得到真实的信息。
由于缺乏承担责任的勇气,冯必乐根本无法带领西门子渡过这场危机,公司董事会因此不得不寻找新的领导者。克莱恩菲尔德也被迫辞职,为新的管理团队让位。杰拉德·克罗姆(Gerhard Cromme)被选为监督委员会主席,此外董事会还从默克药业请来了罗旭德(Peter Loescher)担任CEO。
多年来,克罗姆一直在Thyssen—Krupp 公司担任主要负责人。他先后在9家不同公司的董事会任职,是公认的公司治理专家。上任之后,他首先处理公司贿赂丑闻引发的不良影响,在规定时间内跟美国和欧洲当局达成和解。
可即便如此,西门子公司还是为此付出了高达25亿美金的罚款和法律费用。罗旭德则立刻开始对公司管理层进行大刀阔斧的改革,使其变得更加扁平,更加富有竞争力。
同样是实力强大的公司,通用电气和西门子在过去20年间所表现出来的领导力可谓形成了鲜明的对比。在冯必乐的领导下,西门子坚持传统的等级制度,而韦尔奇则把通用电气变成了一家行动迅速、极富活力、极富竞争力的公司。相比之下,西门子则是在遭遇重大丑闻之后才被迫发动变革的。
1993年,克林顿宣布将推出健康医疗计划之后,美敦力也曾遭遇了一场重大危机。我们担心这一计划会让公司的一些主要产品——心脏起搏器、去纤颤器,以及其他高利润的产品等——被迫大幅降价。这将迫使美敦力公司大大降低研发费用和客户支持费用。
作为回应,我们开始大幅削减产品成本、人员成本和基础设施成本。我们还利用这次机遇重新调整公司结构,简化组织流程,大大减少组织层级,减卓越领导能够用一个共同的目标将减少会议和休闲活动次数——并把所有节省下来的资金继续用于公司的研发活动和客户支持。
为了获取整个组织的支持,美敦力执行团队一致同意减少薪酬,并放弃了很多福利:公司用车、俱乐部会员资格、金融顾问费用、执行官餐厅和一架专用飞机。这些举动之所以重要,关键不在于它们能为公司节省多少钱,而在于它们大大强化了公司内部人人平等的企业文化。
我们用一部分节省下来的资金资助公司的研发部门,从而将产品研发到上市的时间从原来的48个月缩短到18个月。为了向客户提供更好的支持,我们又向客服部门增加了几百位专家。
这些举动让美敦力的竞争对手们大为吃惊,我们在心脏起搏器和去纤颤器市场的占有率从40%迅速提高到50%。与此同时,巨大的现金流也帮助我们扩展到其他医疗技术市场,产品开始进入更多的发展中国家。
通过将竞争重点转移到研发和产品支持上,美敦力最大限度地发挥了自己的优势,并将竞争对手挤压到了市场角落。最终西门子、礼来公司、赛诺菲、苏尔和太平洋邓禄普公司纷纷退出了医疗设备行业。
由此可见,美敦力并没有浪费这场危机,不仅如此,我们还用它为公司未来15年的成长和扩张打下了坚实的基础。
郭士纳:IBM前CEO重建客户关系
20世纪90年代,随着微软和英特尔公司相继推出低成本的微处理系统,IBM的利润空间被大大压缩,其高成本结构的弊端尽显无遗。
一位一直在IBM董事会供职的朋友告诉我,他从没见过一家公司能在这么短的时间里由赢利变成亏损。当时的情况极为严峻,事实上,IBM内部的战略规划专家们甚至在认真地考虑是否要把公司分拆为13块,分别出售给不同领域的潜在买家。
董事会意识到了IBM问题的严重性,并坚信这家公司需要一个新的领导团队。他们找到了刚刚率领R.J.Reynolds 烟草公司完成转型的郭士纳,说服他来拯救被视为“美国珍宝”的IBM。
上任之后,郭士纳立刻开始对IBM进行了一场彻底整修。他让所有管理者们面对现实,认清大型电脑的利润正在急速下滑,IBM需要重建已经岌岌可危的客户关系——具有讽刺意味的是,客户关系管理一直被认为是IBM的长项。
作为一位人们常说的“黑脸”,约克根本不关心别人怎么看自己,对各种批评意见也置之不理。不仅如此,他还允许郭士纳扮演“白脸”的角色,并协助后者大力改善IBM的客户关系。
郭士纳的战略眼光和领导才能不仅将IBM从悬崖边上拉了回来,还重新奠定了这家公司的行业领导地位,维护了股东们的利益。对于IBM来说,这也是一场没有被浪费的危机。
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