一
怎么理解“标准化”？
标准化是个相对性的概念。针对SaaS企业服务来说，“标准化”可以理解为“领域 + 群体 +环境+业务目标”之下的平均的可接受的作业规范和条件。这些规范和条件包括组织架构、人员角色、操作流程、数据储备、作业效率等。倘若把“领域”从鞋业换到房地产行业，“群体”从山寨作坊换到品牌厂商，那么规范和条件自然就不同。站在SaaS产品角度，产品的标准化，依赖于行业标准化。这些标准化要素可以分为两类：业务标准化和客户标准化。宏观层面，国际标准化组织ISO（International Organization for Standardization）负责当今世界上绝大部分领域的标准化活动，内容涉及信息技术、交通运输、农业、保健和环境等，每个工作机构都有自己的工作计划，该计划列出需要制定的标准项目（试验方法、术语、规格、性能要求等），ISO已经发布了17000多个国际标准。相对宏观层面而言，微观层面的标准化更加接近客户需求本身，对产品规划的意义更大。比如客户企业内部的SOP类的文件和制度、区域性企业之间的“效仿”等，都能更直接地有助于标准化的形成。国内企业之间的行业标准化程度低的原因之一，是发展的快的企业组织变革频繁，而效仿者很难保持同样的节奏。通过行业标准峰会或委员会等组织，有助于行业圈的规范化和共同提升，但这是一项存在“志愿者困境（The Volunteer's Dilemma）”的行为。因为一旦标准推行成功，受益的是大家，但推动者的付出与其收益之间不成比例。因此靠一定的“奉献”精神支撑。
标准化程度低，导致需求本身在大环境下稳定性就不好。加上契约精神缺失，甲方到上线前还要求改这改那，需求风险太不可控。客户标准化主要体现在不同企业的发展时间、企业规模、管理风格、企业效益、信息化、数字化程度要求的不同，必然导致公司成员的工作习惯、整体素质、培训能力、管理制度等方面的参差不齐。企业作为SaaS产品的客户，有着不同的规范偏好；企业的成员作为SaaS产品的用户的时候，自然就产生了个体之间的差异。所提出的诉求自然有所差异。二
加固产品标准化
如何让标准化产品笃定持久，是SaaS产品的理想之一。笔者过去的工作经验中，提炼出如下几种加固标准化需求和产品的方式。尤其是垂直行业的SaaS服务商，单靠拜访客户、接听回访电话是远远不够。甚至只会收集到一些干扰视线的伪需求。要更加深入理解客户的场景，方法之一是与客户共生，比如孵化客户：以合作的模式与部分客户一并开展业务，互利互惠，形成利益共同体。不仅在产品上实现共建，而且在业务上一起成长。作为服务商，以实践为契机，以盈利的二次分配为造血、以痛点为需求源、以契约关系锻炼供需逻辑，将收费、场景、价值，拉近了进行打造。如何将标杆客户和SaaS产品绑定在一起，共同把这艘SaaS大船开好，而不是浅表层面的租用软件关系呢？曾经做过一个平安的项目：SaaS服务方帮助平安的某片区打造600家本地标杆前置仓库，平安方帮助推广自己的客户五年内使用这套SaaS软件，并提供融资合作。这样的好处是绑定利益共同体，增加抗风险的能力；另一方面可以让客户更加深入地提供产品顾问作用。多年之后，大家所熟知的瑞士军刀，通常是下图这种多功能的：但谁想到这是多年迭代后的结果，真正的瑞士军刀其实很单纯，就是下图这种直男，它定位明确（坚硬耐用）。也就是这种单一的功能产品，是它在多个国家的军队和民间广受好评，并成为多个国家采购的军刀。后来才衍生出多种用途的多功能军刀。类比于SaaS产品，也可以借鉴这种单点突破的经验。一方面，单点突破，是产品找到突破口的最短路线，有助于快速构建基本产品体系，优先抢占需求单一的中小客户，完成SaaS产品生命周期的起步阶段。另一方面，单点功能一定是非做不可的，不太可能出现差异化，能被广大用户接受，所以一定是标准需求范畴的内容。三
识别个性化需求
举一个例子，有客户用惯了本地版的系统，换成SaaS版之后，仍要求一次加载2000条列表数据。因为SaaS是B/S架构的，数据都存储在云端服务器上，每一条数据都是通过网络请求后获取的。很难和C/S结构下本地数据的访问量和速度相提并论。所以大量的数据，很容易造成浏览器负荷超载而直接崩掉。笔者的观点是不直接做，而是重新回归到他这个诉求的原点：展示2000条打算干什么？解决什么诉求……然后重新给他新的解决办法。比如他要对比，那么是否可以提供导出功能；他要计算，那么是否可以直接就算好输出结果。一般人家的正常公司，不看ROI都是耍流氓。除非家里有钱，就是要占着茅坑不让任何人拉屎的那种公司除外。“没有实现不了的需求”这句话虽然不严谨，但是有时候产研不能为了试探技术的底线而不计代价做需求。比如不能无限在这种小概率事件上投入过多成本。不仅包括当前开发和维护的成本，还包括产品日后的建设性受到不可预测的局限。案例：某商户新开发自己的App，但是没有后台，希望直接搭接服务商的中台，管理他们的后台。理论上这是能实现的。但是即使给钱也不能做。因为一旦接了就意味着要兼顾两侧的业务，这将会导致整个产品中台定位的坍塌。个别客户的、地区差异性的、时间阶段性的需求，往往不能长期通用。所以在调研需求的时候，横向要调研更多客户，纵向要考虑时间等因素是否会导致需求不持久。常见的可接受的个性化场景包括但不限于数据、界面、功能的个性化。在SaaS软件中，需要提供数据个性化定制的功能来满足不同租户的数据需求。不同的客户来自不同行业，不可能使用同一个系统LOGO以及系统名字。因此，在SaaS应用中，有必要解决界面个性化问题。客户来自各行各业，有着不同的业务需求，系统的功能要与每一个客户的需求相符是一件基本不可能的事情。四
个性化需求的处理
个性化需求的处理永远是与标准化对立统一进行处理的。对企业服务商来说：
上策：标准版解决了差异需求；
中策：在保证标准的同时，用其余方式解决用户的特异诉求；
下策：定制和标准二者保全一个。
每一个不合理的需求本身都有可能导致底层架构的不兼容，引入诸多风险因素。如果产品只是走马观花地应付眼前的需求，最终会让这个产品越走越艰难。直接拒绝是一种“断舍离”的做法，可能会失去一两个客户。
但从好的方面看，也是过滤非价值用户，以及市场份额把握的手段。为客户的个性需求，另行提供产品或团队来解决，或者将该客户进行项目化独立开发。比如在与一个大客户的合作过程中，由于其独特的业务模式和记账方式，导致无法与通用版的相匹配。通用版的客户根本用不到他的功能。最终的解决办法是就将该客户的产品转化为私有云部署，独立开发。配置说起来简单，但是也不是好办法。对大部分客户而言还是增加了操作复杂度，对开发更是增加了多倍工作量。最理想的SaaS产品是开箱即用的，而不是增加前置的配置工作。配置包括套餐配置、数据配置、功能配置等，将会在专门章节具体介绍。正常的流程是顾客可以通过线上B2C下快递单，总部会从远处的仓库把货物邮寄到客户手里。但是异常的场景式有客户希望邮寄到附近的门店中，而不是顾客家里。并提供了如下理由：（1）有些药品放在驿站，或者园区的快递专柜，担心温度等条件影响；（2）药店希望与客户有更多接触，以便增加线下的温度；顾客下单——>选择到店自提——>系统获取门店地址作为收货信息——>仓库接单发货——>邮寄到门店——>店员接收通知顾客到店自提。
这种功能具有小众化，并且暗含了一些风险，比如系统获取到的门店的收货信息中电话是店员维护的，万一他不在店怎么办，门店保存的时候没有专门的设备万一纰漏怎么办等。这时候如果客户执意要做，从产品角度来讲，可以提供灰度的功能。若客户能将其形成一种模式，那么就可以扩大化，并且从功能上做到更多的适配和支持。如果你作为一个房屋设计师，智能居室的触控位点设计在哪几个位置呢？如图所示。如果在交付之前就标准化一刀切设置，那么会发现这并不一定是用户习惯的？在工作一段时间之后才发现这种情况下让用户DIY更合适。或者干脆改用不局限位置的声控、红外感应等。同样做产品也是这样，在没有足够样本的情况下，很难一步到位，只能委屈求全做一些临时过渡功能。那么这就提示我们，某些需求可以冷处理一下，不要着急着做。即使要做也不要深做，做好统一重构的思想准备。走到PaaS服务能力的公司毕竟是少数。这依赖于足够的技术能力和资源，以及对高价值、高频接口和应用的拿捏。典型的例子是Saleforece，如图所示，是艾瑞咨询提供的资料，其按照“共性需求解耦化、通用能力平台化”的思路，将分通用的部分从主体产品中解耦下来，以aPaaS的形式将其积木化。并将通用的API以iPaaS的方式提供给外部。整合产业链上下游厂商等不断丰富生态，显著提升客户粘性，不断抬高公司营收与估值天花板。（2）边际效益：得到整体化的解决方案生态闭环,而非彼此独立的CRM、ERP、 OA孤岛。（3）第三方共赢：ISV开发商被开放API吸引，合作共赢。（4）服务商效益：增强其影响力与话语权,延长自身的服务链条。构建护城河！以上，个性化和标准化需求是相对的，并贯穿于任何产品研发的始终。通常情况下，服务商会先将明确的部分标准化，然后满足部分客户的个性化需求，再逐步将这部分个性化需求标准化……如此一个循环过程。另一方面，笔者认为合理的个性化需求更符合企业发展的现状。此外，只有重视客户的每一个诉求，才有机会掌握市场动向。总之，标准化与个性化的博弈，考察的是产品经理或高层长处着眼，短处着手的能力。在整个过程中应当掌握一定原则，以价值为导向，不让产品锁死服务。
