产品经理成长系列(八)——产品版本跟进

之所以称之为产品版本跟进，而不是项目管理。是因为项目管理是一个系统的职能，对于项目管理，我最多只能算是入门者，远远称不上精通。一般来说，很多互联网公司是没有项目管理人员的，这时产品经理作为产品leader，理应要对产品版本整体负责。其次，即使公司配置了项目经理，但他们的精力集中在对资源的管理上，对业务的理解普遍不深入。所以产品经理还需要把控产品版本。有高度、能落地、可执行，是产品经理必备的素质。版本跟进不到位，会导致产品上线延期。这样来看，产品经理跟进版本是为了在规定时间，按照版本需求功能计划，高质量的交付产品上线。产品经理对产品版本的跟进，主要涉及三个阶段：需求评审阶段、研发阶段、上线阶段。需求评审阶段需求评审时，产品经理要将功能需求准确无误的传达给产品团队成员，该粗的地方粗，该细的地方要细。如果需求传达出现了偏差，那么产品质量也就无法得到保证。评审结束后，开发要将需求进行拆解，确认开发顺序，并预估工作量及上线时间。如果超出了时间周期，要么提高工作效率，要么加班，要么移出部分需求。在这一阶段，产品经理输出的文档主要是产品原型，包含了需求文档、业务流程等等。关于需求以及产品原型相关的内容，自己在之前的产品系列文章中已经着重介绍过了，这边就不再多说。研发阶段在这一时期，产品经理的主要任务是跟进开发团队的每日完成情况，前后端需求都要同步。产品经理一定要在此版本的开发跟进任务和下个版本的需求任务上寻找平衡，如果跟进不到位很可能出现产品上线延期和产品功能出现偏差。导致延期和功能偏差的主要原因有：开发人员对需求的理解有偏差、需求出现了变更、团队沟通不畅、团队成员能力不够或积极性不足、工期预估过于乐观。对于需求理解偏差，这要求产品经理的原型和需求文档要相对完善，需求评审时要能准确传达至相关业务人员。在研发过程中，产品经理也要及时的和成员沟通。变更需求。需求变更在一定程度上是不可避免的，有的是老板临时加的需求，有的是产品经理前期考虑不充分，有时是开发过程中发现产品方案无法实现等等。这块没有捷径，需要产品经理对产品需求的理解做到足够深入。团队成员沟通问题，可以采用每日站立会的形式。成员之间互相同步一下昨天完成了什么，今天即将做什么，完成任务的过程中有没有遇到困难，以及有没有需要协调的资源。开发人员在预估工期时，除了要以历史版本开发情况作为参考系之外，还要加上团队成员的业务能力来综合评估。产品经理不能把开发预估的时间直接当做产品上线时间，还需要考虑相关的风险因素。这边所指的研发包含了产品测试阶段。在进行产品测试时，产品经理要主要跟进的是bug情况，哪些是此版本必须要解决的，哪些是放到下个版本优化的，哪些是无需理会的。在研发阶段，产品经理主要使用和跟踪的文档包含：产品项目进度甘特图、测试用例、测试报告。