北大胡泳：企业数字化转型的底层逻辑-技术圈

大数据文摘投稿作品

作者：胡泳

【编者按】自1996年将《数字化生存》译介到国内，胡泳便成为中国互联网、数字化变革及新媒体领域的主要启蒙者和思想提供者之一。本文中他分析了企业数字化转型面临的四个挑战，并提出数字化归根结底与人相关。本文摘自胡泳的新书《数字位移：重新思考数字化》，书中勾勒了一个数字世界和物理世界深度融合趋势下的数字未来。

一场大公司不占上风的对垒

在这个前所未有的大变局时期，旧时的企业无一例外会遇到转型问题。转型的根本，在于企业面临两种变化：市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要进行一系列管理、市场营销和投资的转变。

新公司依靠破坏性创新击败乃至替代老公司的例子数不胜数。在20世纪80年代，钢铁巨头低估了微型钢厂的潜力；在80年代和90年代，个人计算机颠覆了数字设备公司、王安电脑公司和其他小型机制造商；近年来，网络零售商威胁到实体零售商的生存，Airbnb和优步则分别把住宿和出行市场搅得天翻地覆。

期望辉煌的过去能够保护其免受变革力量影响的公司注定会失败。为了逃脱这一噩运，已定型的大公司必须奋起转型，实现凤凰涅槃。在转型过程中，它们将面临四个主要的挑战。

开发杀手应用

第一个挑战是开发杀手应用。

一个杀手应用应该具有如下特征：

某一新技术或产品的特点、功能或应用程序，对用户而言几乎是不可缺少的，或明显优于竞争对手。
一个非延续性、创新性的发明，能产生范式转移的长期、巨大的效应。
能够创造新的市场和行为模式，摧毁旧的产业（故谓之“杀手”），改写或重新定义整个产业的游戏规则。
可以极大地提升平台能力，增强网络效应，发展大量用户，并达到临界规模。

这一挑战实际上考验的是已定型的大公司发起破坏性创新的能力。破坏性创新理论预测说，当新进入公司正面应对已定型的大公司、提供更好的产品或服务时，已定型的大公司将加快创新以捍卫自己的“地盘”。这样看来，已定型的大公司基本上是处于守势的。

原因在于，老牌企业往往发现自己身处大趋势的错误一面。无论它们资产负债表和市场份额的表现有多强劲（有时恰恰是基于这些因素），在位者似乎都无法阻挡大潮的到来。对于它们来说，好消息是，许多行业仍处于数字化破坏的初期。媒体、音乐、旅行和住宿行业的先例，提供了越来越有价值的转型路径说明。如果想对变化予以有力的回应，现在还来得及。

要做的第一步是，老牌企业的领导者必须致力于实施一系列举措来培育具备潜在成长性并代表未来的小规模业务单元。可以将其视为如同风险投资所培育的新业务，这些新业务只有在迅速扩展的情况下才能获得回报。为了在游戏的这一阶段产生所需的加速，老牌企业必须大胆且不懈地将资源从旧模式再分配至新模式，并表现出愿意采纳与旧模式不同（通常是独立分开）的方式经营新业务。只有在这种情况下，杀手应用才能开发出来。

释放个人创造力的同时实现个体的合作与协调

第二个挑战来自组织的“去耦合”。主流公司不是在所有的破坏性创新当中都无所作为。在一种情形下，主流公司甚至可以取得成功：在内部建立了新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。

对于已定型的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业。紧耦合意味着各个组成部分有较高的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成；松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体，相互依赖度较低，有更多的分享，很多的东西外包出去。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在我看来，21世纪的组织，需要把权力和功能做到最大限度的分布，使组织可塑性非常强，同时具有持久性。

这一项挑战可以用加里·哈默有关管理两种功能的框架来予以分析。哈默认为，管理最重要的是要解决两个问题：第一，在纵轴上，如何通过提供合适的工具、激励和工作条件，放大个人能力；第二，在横轴上，如何将不同个体的能力聚合起来，完成那些个体无法完成的事情。过去，放大个人能力需要勤奋、智力、主动性，而今天决定企业是否有竞争力的关键在于员工是否有创造力以及是否有热情。如何聚合个体的能力呢？汇聚、标准化、定序、一体化、最优化，对行动聚合的要求依次越来越高。

虽说现代管理的工具和方法是为了解决大型组织中的控制和效率问题而发明的，但我们可以将管理的目标设定得更加高远：组织的存在主要是为了拓展人的创造力，多方成就人。然而，没有任何人能够独自开发和生产复杂的产品，比如手机或抗病毒药物；大多数产品和服务需要整合多人的技能和专门知识。因此，管理的基本任务是在最大限度释放个人的创造力的同时，在许多个人之间实现合作与协调，以创造和提供产品与服务。

那么，在转型过程中，有没有可能化解管理中这一对永恒的矛盾？怎么样做到既放大个人能力，又让个人之间协同？应对这一挑战的实质就是要打造充分的网络化组织。只在纵轴上行进，那是传统的市场模式，由市场提供高效且适应性强的系统，用于聚集信息和分配资源。只在横轴上前进则意味着传统的官僚制。现代管理的大多数规则、激励机制、预算系统、战略计划系统、人力资源管理系统、产品开发过程都是官僚制的具体体现，它限制了个人的企业家精神和响应能力，但其基本目的是使个人利益与组织利益保持一致。

市场和官僚制各有各的弊端，所以必须走第三条道路：以实时的分布式网络，结合市场和官僚制的优点，即既提高个人的创造力，又通过无处不在的实时连接对许多努力进行汇总。这样的网络化组织的力量在于，它具有赋权个人、促进协调的能力，同时避免了等级制和官僚主义的无效。

数字化组织更注重员工体验

第三个挑战来自数字化的人力转型。技术破坏——数字化、自动化、智能化——迫使企业改变其工作方式。在这种环境下，领导者必须培养创新文化，通过提高员工参与度、职业流动性和促进技能的转型来带动员工队伍。

数字化转型改变了组织如何为最终客户创造价值的思维方式，为此，必须对流程和结构予以重新构想和塑造。然而，对于没有受过良好教育的员工，这一切都是不可能的。技术当然可以发挥重要作用，但是仅专注于技术可能会令组织陷入僵局，最终由选定的技术而不是人来领导决策。

所以，仅有技术是不够的，公司需要确保在价值创造的整个过程中对员工进行教育和放权。我们常说客户体验，也请不要忘记员工体验。员工与公司的每一次互动都是至关重要的。公司提供的技术工具是否可以帮助他们完成工作？公司的文化是否使工作场所高效而富有活力？当员工的技能有所欠缺时，公司能提供及时而充足的教育培训吗？体验的积极与否有可能提高或降低员工本应给企业带来的生产力。

投资于员工、致力于他们的发展并尊重他们的想法的公司才能建立忠诚度，使变革管理更容易在公司内部实现。同时，新时代的年轻人陆续进入职场，这些被称为“社交一代”的新员工开始成为工作中的主体，这一代人喜欢与他人发生联系，希望拥有开放并且有利于社交的工作环境，期待同事和老板平易近人；他们乐于从事合作性的、以团队为基础的工作项目，渴望信息在各个层面无障碍流动；他们是数字交流的高手，擅长多任务处理，精力充沛；他们有社会意识，更强调工作与生活的平衡。

因此，“社交一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像找对象或者买房子，需要搜寻和配对等。在这个层面，企业面临的是：如何从对新一代员工采取绩效至上加结构化的激励方式转变为提高其就业能力与灵活性。小规模业务单元需要一种完全不同的员工，他们有可能是非收入导向的，更看重个人的充实感和满足感，更希望同社会上更大的网络社区有互动，在企业内部有充分的信息流动。企业是不是有透明度，能否迅速反馈，对于转型期的企业员工来讲至关重要。

随着人工智能、VR/AR、大数据分析等技术开始进入业务领域，企业关键是要使用新技术来创造富有意义的体验，这些体验可以在更深层次上触及员工、客户和其他人——重要的是始终将人与人联系在一起。

从以顾客为基础到以用户为中心

第四个挑战是流程的转型。传统的硬件要经过规格的设定、物料清单的优化、设计、供应商谈判、原型制造、试产、大规模生产这样的漫长流程（可能需要18~24个月），最后再通过营销、销售才能到达用户手中，可以说，这样的产品开发出来时已基本上丧失价值。从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受，产品迭代时间和成本过高，而这正是传统制造业不可承受之重。现在，发起硬件革命的独立公司和创业公司把流程改造成“敏捷开发”：设计阶段就通过开源研发，接着是快速的原型制造和试产，然后是营销和销售，最后进入外包生产阶段并最终送达用户。如此流程改造使我们摆脱了旧日的规格限制，原型制造和最终制造可以脱钩，销售和生产顺序发生逆转，加上大规模协作的增强、向云端的迁移，一场制造业的革命得以完成。

流程改造的关键是做到从以顾客为基础到以用户为中心。这可以分解为三个方面：第一，能不能打造用户的“活”数据，结束与用户之间的“失联”状态？家电公司从电器到“网器”的转化就是在往这一方向发展。第二，加强交互思维，把用户真正当成主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题。第三，拿到用户数据之后，就要向互联网公司学习如何引流，因为没有流量，就难以产生销量；没有流量，就难以提升用户的体验，就无法形成黏性。

转型为什么

很多时候，公司将数字化转型定义为从传统向数字化的转变。仅仅这样理解是不够的。数字化转型与面向客户及其体验息息相关。它是对客户在所有业务活动中都处于核心地位的一种认识。最终，转型是为了满足客户需要，而不是为了满足企业的需要。

诚如张瑞敏先生所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。纵观世界企业的发展，1900年至1960年的漫长时期都是生产时代，主导那个时代的企业都是以制造见长的；1960年至1990年，是分销的时代，“渠道为王”成为当时的响亮口号；1990年至2000年是信息时代，有没有IT竞争力决定企业是不是可以在这个时代占据主导地位；2000年至今，互联网全面渗透，我们来到了客户时代。

客户时代，在技术的支持下，客户比以往任何时候都拥有更大的影响力和更高的期望，因为他们可以通过网络实时访问有关产品和服务的信息。客户快速访问信息的能力引发了市场的巨变。这个时代代表着从企业和组织向客户的权力过渡，为痴迷于客户的领导者和企业提供了前所未有的机会。

为了充分满足客户需求，企业必须锻造更高效、连接丰富、权力分散、分析驱动且自动化的工作方式。今天，我们大量谈论人工智能替代人的可能性。随着机器人的应用与发展，越来越多的工作将实现自动化，尤其是那些最具重复性的工作。失去工作对员工不利；但有利的一面是，人类能得到的工作再不会那么单调乏味。

这看上去自相矛盾，但人类情感的非理性正可导向一种解决方案，用以战胜自动化取代人力之势。自动化所剩下的工作是最适合人来做的，这些工作更看重的是人情味而非例行公事。这就意味着，未来需要拥有智慧而不是智能的人。

人怎样才能有智慧？首先要给人以自由。归根结底，管理有关人性。组织如果还想生存，就必须以某种方式在人性上做出较大幅度的改变，尤其是在我们进入了自由的互联网时代之后。转型之路，也就是企业的智慧自由之路。

《数字位移：重新思考数字化》

中国人民大学出版社

胡泳著

2020年9月出版

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