产品力，SaaS的第一生产力。

做运营最怕的是什么？特别是SaaS的运营小伙伴，你有没有思考过这个问题。

在你面临的问题，可能存在预算不足、客户不精准、内部流程混乱等等各种困难的条件，在运营的过程中，这些条件都可以通过个人能力和时间进行弥补，不能算作致命的条件。

对于ToB大运营范畴，最为致命的是产品力不行，这个范畴包括：用户体验、用户上线、用户维护，对应渠道运营、用户运营和客户成功。

如果产品能力略有不足，那么在大运营的范畴之内，会无形中增加很多工作量，导致运营做了很多填坑的工作，大多数人还看不到，所以说这个工作是最坑的。

除了在工作之余，看看市场和竞争对手，你可以发现，其实产品力才是SaaS的第一生产力。

市场在变化

虽然在各种报告中可以看出，中国的SaaS市场在明年可以破千亿的营收，而且增长喜人，大家都看到了这个市场，在各种报告中也能看出，各个细分领域中的玩家越来越多，甚至成为了兵家必争之地，大客户、小客户都有商家在做，而且各家的功能并没有本质上的差异，甚至很多商家把客户的特别小众的场景已经包含在内。

一个CRM的客户说的很好：我买了一个产品，其中90%的功能都没有用。这其实已经到了功能过剩的时候，进入到这个时代，依靠产品的基础功能，只能忽悠一些小白客户买单。

客户在变化

15年的APP普及和SaaS的开启，一直在提高用户的审美阈值，与之相比，在软件匮乏的时代，用户可选择的产品少，有个产品解决自己的问题总比没有要好，而且用户也不会挑剔产品的布局、交互和配色。

在15年之前，SaaS的产品没有体验可言，说句不好听的话，当时不需要美工，只要你能做出来产品，就不怕卖不出。

现在时代变化了，用户大面积的入网之后，体验了更多的产品之后，开始对产品产生了高度的自我想法。

我在见客户的过程中，就发现不少业务的负责人对于配合和交互看的很重，甚至因为对方的配色或使用路径比较麻烦就不购买产品。

特别是针对一些小微客户，如果不注重产品体验，就很容易被客户打上丑、难用的标签，因此会拓展为：产品太难用，满足不了需求。

竞争格局加重

由于前3年的SaaS企业快速融资，让大多数的创业公司看到了新的赛代，大家一蜂窝的开始进入这个市场。

每个细分赛道的玩家不下三位数，甚至更多。从各种报告站并不能很好的体现出来已有的玩家，只是随着报告的深入，逐年发现细分赛道的万家越来越多。

而且在国内的产品，并没有本质上的差异化，甚至连底层的理论基础都是一样，新入局的参考成熟的产品，成熟的产品参考国外成熟的产品。

能够自己创新的产品很少，这也是国内产品能够快速发展的原因之一，毕竟从零到壹做产品的代价实在是太难了。

产品的同质化严重，竞争压力大，在别人家各项指标达标之前，你家的产品能否正常使用，产品是否能够满足客户需求以及产品的上手成本就尤为重要。

服务加重

现在除了卖产品，公司还会匹配对应的服务，由服务推动产品的发展，弥补产品能力的不足。而且各家产品在能力基本一致时，大家都期望靠产品取胜，从各公司组建客户成功部门也能看出来，都期待给客户更好的使用体验。

在产品使用之前，由各条业务线人员给出具体的落地方案，甚至是上门服务，在产品上线之后，依然有人辅导使用，外加客户成功的服务加持，解决客户使用中的问题。

产品能力不足，给后面的服务增加了无形中的工作量，导致客户的问题迟迟不能解决，也不能很好的上线，后端的服务人员必须以强服务的形式支持客户。

同时，产品缺少核心竞争力和便捷使用的能力，导致客户的不满意度提高，极有可能产生退费，以及来年不续费的情况。

写在最后：

产品力决定了用户是否能够买单，单纯的依靠MVP版本的产品，难以在现在的市面上立足，而且也会把产品的名声以及未来上线的希望给破灭。

现在SaaS的竞争越来越激烈，满足客户需求已经成了基础条件，在满足客户基础的前提之下，还需要考虑产品的易用性、稳定性和满足性，在这三点同时满足的情况下，产品才能在市场上有一定的生存空间。

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早期从事个人站长工作，积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。