SaaS的护城河
01 SaaS的4条护城河
周末到一家非常优秀的SaaS公司交流。他们深耕某垂直领域，刚完成一笔数亿元的融资。
公司创始人给我说：他正在评估一个新的垂直领域。但让他纠结的是，这个领域已经有多家SaaS公司竞争，其中还有一家上市公司。对他来说，如果不能做到垂直领域的第一，那么还不如不做。
他的观点我颇为赞同。其实，对创业者来说，竞争并不可怕，上市公司也不足为惧，真正可怕的是：创业者没有想明白自己的护城河在哪里。一家没有护城河的SaaS公司，不要说应对激烈的竞争了，未来的生存都会出现问题。
以我浅显的认识， SaaS主要有下面四条“护城河”：
1、第一条河：产品和服务优势
如果一家SaaS公司的产品和服务具有明显优势，这无疑会成为公司的核心竞争力。比如，北森的HR系统已经研发了多年，不管是在SaaS层还是PaaS层，都积累了丰富的能力，这不是一个缺乏资金和人才的创业者能够快速模仿的。
我的前老板就立志做出最优秀的产品，因此他在产品经理的招聘、淘汰和保留方面，都投注了很多精力。几年过去了，虽然公司整体离职率不低，但产品团队却很稳定。公司也早就开始盈利，最近还拿了一轮融资。
产品和服务优势构建的护城河，并不是牢不可破的。特别是中国的SaaS公司普遍比较年轻，产品和服务深度不足，一旦巨头决定进入，他们就会面临巨大的压力。
类似案例可以参考2015年钉钉血洗协同办公SaaS领域。钉钉的策略很简单：免费，甚至倒贴。才发展几年的纷享销客、明道等，虽然也融资了好几亿，但是在巨头几十亿甚至上百亿的投入面前，就显得杯水车薪了。
2、第二条河：数据沉淀
一旦企业在SaaS系统沉淀了大量宝贵的数据，即便市场上有了更好的替代产品，企业也会因为担心数据流失，而慎重对待更换系统。
举例来说，根据我的经验，一旦企业开始使用SaaS系统的深度分析报表，如销售收入报表、毛利分析表和业绩报表等，他们的主动流失率就会明显降低。
这一方面是因为企业对SaaS系统的使用已经比较深入，另一方面则是报表的背后是企业经营数据的沉淀。例如，毛利分析表的背后，其实是企业的客户、商品和价格策略等基础数据，以及合同、订单和采购成本等业务数据。对于管理层来说，如果这些数据出了问题，肯定会对企业的经营造成不良影响。因此，如果企业在SaaS系统中积累了大量有价值的数据，这也会成为SaaS公司的护城河。
数据丢失虽然会给企业经营造成风险，但并不致命。只要收益大于成本，更换系统仍然是值得的。比如，在我做SaaS的时候，就经常有从竞品迁移过来的客户。
3、第三条河：品牌效应
在传统软件时代，品牌的力量非常强大。最核心的原因是——在客户看来——应用一套软件不仅仅是“上线一个系统”，更重要的是“再造企业管理流程”。在这种定位下，软件功能“冰山下的部分”就显得尤为重要。这些部分包括软件所沉淀的先进管理思想、软件公司帮助企业管理变革的能力等。而这些内容远非简单沟通就可以透彻了解的，因此就导致了很高的“交易成本”。降低这种交易成本最高效的途径，就是品牌效应。
不过，和C端产品不同，B端产品的品牌效应不是来自广告，而是来自于行业顶尖企业的案例。这在一定程度上可以解释，为什么汽车制造企业更多选择SAP系统，而互联网企业则更多选择Oracle系统。
目前，中国SaaS产品仍被视为一个局部应用工具，客户选型无非是看产品功能的满足程度、服务条款和价格等等。但是，随着数字化转型的深入，客户会倾向于选择整体方案，即“产品+咨询”的方案。到那时候，品牌就会越来越成为一种强大的护城河。
4、第四条河：C端黏性
如果你不能增加客户黏性，品牌效应也只是昙花一现：你失去客户的速度，将比获得客户的速度更快。
增加客户黏性最有效的手段之一，就是C端黏性，即“客户的用户”习惯使用你的产品。在这方面，企业微信是B端产品的典范。
想象一下，如果你的用户都在企业微信上，他们也习惯使用某SaaS公司的微信小程序，你如果考虑从企业微信切换为钉钉，会不会首先评估一下用户的流失率？以我自己为例，我将花了1个多月创建的免费产品经理微信群迁移到企业微信，用户流失率也达到了12%（3500人流失了约400人）。如果你已经在企业微信积累了十几万客户资源，以及，你的客户已经对微信小程序产生了黏性，你愿意轻易迁移到其他平台吗？
产品与服务、数据、品牌和C端黏性四条护城河由外向内保卫着SaaS产品的优势地位，而要构建这些护城河，则需要创业者的长期坚持与努力。
比如，提供完整行业解决方案的产品能形成垂直领域的产品优势，提高客户的忠诚度，但这也意味着产品线的扩大以及产品团队的扩张。而我们都知道，优秀的SaaS产品经理目前仍是稀缺资源。再比如，要形成C端黏性，则必须要让企业的用户习惯使用我们的产品，这对于没有强势C端产品或者强运营能力的SaaS公司来说，是一个不小的挑战。
因此，所谓的护城河，其实都是很难的事情。比如，Force.com（PaaS平台）成功帮助Salesforce拉开和其他SaaS公司的差距，并且成为Salesforce打入大客户市场的关键。但做过PaaS平台的SaaS公司（不是低代码公司）都知道，这并不是一条容易走的路。
02 选择更难的路
一直以来，我们都把SaaS看成更好的“企业软件”。确实，传统软件糟糕的移动化体验，以及存在缺陷的商业模式，给SaaS留下了广阔的市场空间。但是，SaaS就只有“企业软件”这一条路吗？
未必。
比如，iPhone是更好的手机，但是消费者购买iPhone并不是为了更好地打电话，而是为了使用丰富的互联网应用。因此，iPhone的竞争对手不仅仅是传统手机，也包括相机、电脑等。
定位，就是选择竞争对手。以美业SaaS为例。如果你把自己定位为“养生门店管理SaaS”，那么你将在一个并不大的市场中，面临非常激烈的竞争。这些竞争对手大多是SaaS公司，其中不乏实力雄厚的玩家，因此注定是一场惨烈的白刃战。而如果你把自己定位为“养生门店数字化获客”，通过小程序、SCRM等数字化手段帮助养生门店高效获客和成交，那么你的竞争对手就变成了传统获客机构，而你的数字化能力，对他们来说可能就是降维打击。你甚至有可能覆盖到更多的养生门店，从而开拓出新的市场。
当然，做运营，特别是做传统产业的运营，并不是IT人的强项。但是，少有人走的路可能才是创业者的大机会。就像2005年研发iPhone的苹果公司， 1999年喊出“软件已死”的Salesforce。风险和机会总是相伴相随。
03 更难的客户成功
SaaS公司都很重视客户成功。原因很简单，续约率决定SaaS的生死。而只有客户真正从产品中获益，才有可能持续续约。这就是客户成功的基本逻辑。
那么，客户成功是否也可以成为护城河？当然可以。
回顾一下传统ERP时代，ERP实施团队的工作内容和重要性，与SaaS公司的客户成功部高度相似。比如梳理企业业务流程，推动系统上线并帮助客户取得管理绩效。但是，在很长一段时间内，ERP实施顾问都很昂贵。那时，大家都默认，合格的实施顾问需要经过多个项目的实战，无法高质量地批量培养。但实际上，这种观点根本站不住脚。以我自己为例，通过半年的学习，我能够从0起步掌握财务核算知识，高分通过初级会计考试；同时，通过系统学习，我还能全面深入的掌握Oracle财务系统知识。我的亲身实践证明，一个合格的实施顾问，是可以在短时间内培训出来的。
不过我在学习财务系统之前，就已经是一名资深的ERP实施顾问，因此不能简单把我的方法套用在毕业生身上。如果要把一名毕业生快速培养成一名基本合格的实施顾问，需要更加深入浅出的培训材料、有针对性的培养体系，给新人发挥空间和及时帮助的团队管理方式。这些事情听起来很简单，但其实需要投入公司最优秀的资源——在当时，优秀的实施顾问非常稀缺，很少有公司愿意去做这种“傻事”。
但是，国内A公司，在批量化培养实施顾问方面却做到了极致。
他们每年都会招聘大量毕业生，在标准化培训和考核后，通过“老带新”的团队组成方式，投入到项目中。这使得A公司作为一家颇有名气的咨询公司，其人天单价几乎是业内最低的。比如，当时Oracle的人天单价在1万元左右，而A公司可以低到2500元。这在很长一段时间内，成为A公司无法被超越的优势。
其实在当时，A公司作为一家有着大量优秀顾问的公司，完全可以依靠这些稀缺资源轻松获取收入。但是它却选择了一条更难的路：把最好的资源投入到标准化人才建设中，打造出行业最有竞争力的实施体系。
中国SaaS公司都很年轻，客户成功体系也大多还在建设。虽然每个公司都很重视用户活跃、客户续约，但是似乎很少有人去深入思考：如何让客户成功更加标准化和自动化？如何能够为客户的业务产生更大的价值？
这些思考，可能并不紧急，要落地也并不容易。但是，正是这些不紧急、还很难的事，才可能塑造出一家伟大的公司。
04 做难而正确的事
不仅是创业者，作为一名SaaS产品经理，也要努力去做那些难而正确的事情。
比如，很多粉丝问我如何提高架构能力。其实提高架构能力，也有相对容易和相对难的做法。
相对容易的做法就是平时看看公众号文章，在设计产品时如果遇到问题，就参考下竞品或者问问朋友。这样的做法比较轻松，但是你会发现进步很小，而且你始终会觉得自己的架构能力不够完整和深入。
相对困难的做法则是制订一个学习计划，比如在半年之内读完30本专业书籍，同时深入研究一个成熟的同类产品如Oracle系统，再写5万字的总结。这样的做法会占用你大量的休息时间，坚持下来也比较困难，但是你会发现进步很大，而且你会对自己的架构能力充满信心。
相对困难的做法看起来是比较慢的，因为它可能无法马上解决你当前的问题。但是，最终你会发现，这种“慢方法”的效率才是最高的。根据我个人经验，“慢方法”的学习效率是“快方法”的5倍以上。
05 结语
做难而正确的事情，是左晖先生的名言。当我第一次看到这句话，就感觉说到了我的心坎上。
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