硅谷产品联盟合伙人：每一个伟大产品的背后
产品团队的每个成员都非常重要。任何一家追求成功的的公司都应该非常高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的所有工作。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来说至关重要，而且这个角色经常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是产品经理。
我们将在这篇文章里一起讨论作为一个出色的产品经理应该具备的具体职责，然后一起来观察这些优秀产品经理的特质是什么，在哪里能够找到它们以及如何能够形成和发展出这些特质。
角色与职责
产品经理这个角色在公司里面经常拥有另外一个名字，而且与一些其它相关的角色绑在一起，比如：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这往往是我们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。
在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看做是产品营销。
我们也发现一些公司依然在使用非常传统的概念来定义产品经理，他们将产品经看作是品牌经理。品牌经理这个概念最早来自于快消行业，但这个最基本的市场营销职能仅仅属于产品经理职责中的一个部分。
好吧，不管这个头衔被具体叫做什么，你会发现在每个伟大产品背后都会有一个出色的产品经理——就是本文即将描述的这一类。到目前为止我们还没有发现任何这个规律之外的例外情况。
将产品经理的角色与其他角色混在一起，比如产品营销或项目管理，都会导致我们很难找到一个可以同时做好这两项工作的人选。刚才提到的每一个角色对于企业来讲都是非常关键的，都需要对应其独特的技能。虽然我们也知道有些大牛可以同时胜任多个角色，但这些人真的是非常难遇的（译者注：产品管理本身是一门专业性极强的工作，也是现代企业中经常缺位的工作）。
进一步说，除了极其简单的产品之外，所有产品都需要一名全身心投入的全职产品经理角色，只有足够专注的人才能胜任。如果你安排一名产品营销或者项目管理的同事去兼顾产品管理角色，即使这名同事同时拥有相关的一些技能，那她也很可能不会有足够的精力来同时完成好这些不同领域的工作。不仅如此，你经常会从一个需要巨大产品管理工作的项目中发现一支由多名产品经理组成的团队，这样的情况并不罕见（译者注：在以BAT为代表的竞争激烈的互联产品项目中，产品管理工作大多由产品经理团队来完成）。
最常见的问题就是我们经常看到一名产品营销被要求同时担任产品经理的角色。当然，他或许在产品市场营销方面有独特才能，但是打造出一个产品与告诉这个世界它是什么是截然不同的两回事。（译者注：这类问题通常发生在技术背景的企业，由于自身缺少市场感觉而导致过度依赖市场角色从而造成产品管理缺位）
我们会经常期待当前产品团队里的某个人能够真正发挥出产品管理的作用，有时是研发负责人，有时是经理。如果他同时拥有所需的技能和精力的话看起来好像这样也是可行的。但是通常的情况是，产品的问题都出现在最开始的时候。（译者注：产品管理的大部分工作在于目标管理，过程中找帮手往往解决不了问题）
让我们看看一名产品经理到底要对什么负责：
识别并把握机遇
（译者注：作者提炼得很精准，在激烈的互联竞争环境中产品管理首先对目标负责，而产品目标的价值在于识别并把握机遇）
一个产品的想法可以来自很多地方，比如：
-你的消费者（用户）
-竞争对手的消费者（用户）
-行业趋势与分析
-你所在公司的管理层
-市场与销售的同事
-产品研发团队
-你公司的客服代表
-你公司的运营同事
-你自己对于市场与技术的经验直觉
做为产品经理，你的工作就是对这些信息进行评估，然后识别出来哪些是值得把握的机遇，哪些要放弃。如果你确信找到了一个最佳的机遇，那么你需要进一步评估出来如何才能实现最终的成功。（译者注：这样的工作远不是画画产品原型就可以搞定的，绝大多数公司将产品创意与产品定位混为一谈。）
一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。其中一个，就是你决定放弃的想法，也许是因为需求规模不足够，或者眼下没有可行的技术能力，或者与你的团队或者公司本身定位不符的，或者任何一个其它的原因，这时你的价值就是防止你的公司在这个不值得的地方浪费时间和资源（译者注：所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么，能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作）。另外一个，就是你获得的那个非常宝贵的产品机遇，而且时机正好，你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案。这里最关键的就是，要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜，管理层也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。
将对的产品在合适的时机推出
对于一名优秀的产品经理来说首先要负责将对的产品在合适的时机推出。这意味着一款产品不仅要针对目标市场进行恰当的功能设计，还必须能够在现有技术条件下，恰恰在这个市场最合适的时间窗口下推出。显然在不用去考虑技术可行性和必要的市场机遇的情况下去勾画一款产品并不是一件很难的事情。同样的，你可以毫不费力地打造出看一款并不那么专业于解决用户需求的产品。（译者注：我们在考虑需求的时候往往忽视”时机“这个要素，但它往往对市场效果产生最直接的影响。）
产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品。（译者注：所以产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。）最终是否能够将对的产品在合适的时机推出，完全取决于产品经理的洞察力、判断力和抉择力。在如此众多的看似可能，甚至让人期待的产品功能中，哪些能够真正带来产品的成功呢？目前的技术是否足够成熟来保证我们所需的质量标准？我们能够打造出一款在商业上有足够盈利能力的产品么？
通常产品经理会将定义好的产品需求通过某种形式的文档详细地表达给产品团队，这样的文档被称为产品需求文档（PRD）或者产品规格文档。我们将在后面讨论关于定义核心需求的过程，但是这些需求的所有者和最终责任人恰恰就是我们所说的产品经理。
给出产品战略与路线图
通常一款互联产品会不停地演进和成长，所以当我们提起“产品”这个词时，我们实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。这一点非常重要，具体有如下几个原因：
第一，一支努力工作的产品团队最想知道的总是：下一部该做什么。比如，产品到这里就结束了么？或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求？这些信息不仅仅只是用来吸引团队的注意力，产品的战略和版本规划还可以产生非常明显的团队激励效果。我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，他们会对自己的工作感觉更好些。（译者注：对于产品经理来讲，提前规划版本树这是一个非常有效的团队沟通技巧，是译者过往工作经验中的必备环节。但要注意的是，不要过度依赖它去得出某个版本的最终目标。）
第二，当工程师们面对非常丰富的产品决策内容时，可以帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。（译者注：做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。有经验的产品经理经常会通过这一点来让自己的工作达到事半功倍的效果。）
第三，这样做会让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。用户总是希望提前获得产品下一步的动向，但由于这些信息很可能会随时调整，所以你在发布相关的一些产品细节信息时一定要非常的用心。
一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出未来几年产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容？每个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层的评审与核准。（译者注：这里要注意我们的国情不同，而且企业管理的水平上我们依然与硅谷有巨大差距，所以将精力花在产品团队内部沟通上，首先让高层看奥效果更重要，除非你所在公司管理层对于互联市场具备深厚理解。但显然这是一件非常有挑战但又不得不去做的事情。）
进行产品管理而非团队管理
好像这一点并不难理解，但这确实是一项非常具有挑战性的职责，即使是最出色的产品经理都会在这一点上遇到挫折。这项职责就是通过做好产品管理工作来领导团队，而不是去直接管理团队。
在绝大多数的组织中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。工程师为研发经理工作，设计师为设计经理工作，测试工程师为质控经理工作等等。这就意味着产品经理几乎不可能依靠行政授权来完成团队的领导。她不得不使劲浑身解数才能说服产品团队按照她的吩咐来行动。作为产品需求的负责人，她当然可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于她。在这种情况下，产品经理必须充分使用她的说服能力。
一名优秀的产品经理能够和团队的成员建立并发展出非常强有力的合作关系。这种关系来自于彼此之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记录。（译者注：产品经理的口碑首先来自于自己的产品团队，而非产品本身，这是寻找优秀产品经理的一个途径）
为什么在产品管理的组织中会形成这种”无授权“的合作方式呢？这里有两个主要原因：首先，通常组织赋予产品经理一份额外的去管理众多产品团队成员的职责是不切实际的。把人员管理做好本来就是一份非常困难和艰巨的工作。在管理工作中你需要让所有成员的需求得到支持，关心他们的职业发展，处理团队与许多项目之间的关系，管理资源的分配和调度。除非你所处一个极其简单的产品和团队之中，让一个人去同时管理产品和管理打造产品的这群人显然是不合理的。
其次，当产品经理不得不去说服和推动团队时，这里存在一个非常基本的检验和平衡得失的原则，那就是团队需要的是产品经理展示出来的客观事实而非行政命令。如果这是一支非常强大的产品团队，产品经理就会通过与工程师、测试、研发和市场的同事的思辨获得更多有价值的信息。她可以获得更多不同的专业视角，或者被迫进行更深度的思考然后带着更有力的理由来进行下一步的推动。（译者注：这是由互联产品的高风险环境决定的，靠行政命令直接推动极其危险的。所以产品经理自身传达出来的客观性对于项目成败非常重要，这种客观性只有在这样的机制下才能够得以保证。从另一个角度看，产品经理承担了很大一部分内部咨询的工作。）
这种机制有时也会带来团队沟通上的僵局，特别是当团队非常强大并且大家对于产品都抱有极大的热情的时候（至少你应该这么想），那么这时通常就是需要获得行政管理的介入和支持的时候。如果这是一个非常重要的决定，那么一个更广泛的讨论就显得非常合理和有益（指管理层参加）。
不可否认这样的”无授权管理“会让产品经理经常承受额外的压力，因为她不得不去努力说服团队而不是简单的指挥他们如何如何去做。并且这样也会时不时拖延决策的整体进程。但事实上那些最优秀的产品经理都不会去期待产品团队完全简单直接地按照她说的去做——她更希望团队的行动来自对她本人和产品的信心。
产品经理在与团队建立这种必要的信任关系时，非常重要的一点要要时刻牢记：她不是架构师、项目管理或研发经理，她需要相信这些成员能够做好他们的工作。对于曾经有过这些相关专业经验的产品经理来说要做到这一点非常困难，但是对于一个健康的产品团队而言，每个人都要首先做到的就是努力提升的是自己的技能而不是内部互相依赖甚至埋怨。（译者注：国内大多数产品团队在内部都有这样的问题，用人标准不同，水平相差较大是直接原因。）
当然，这并不是说要成为一个好的产品经理就不能向团队提问题。相对于整个团队而言，产品经理常常处在一个更有利于全面去看待产品的位置上去观察潜在问题。所以关键的是要与合适的团队成员一同找出问题所在，并让他们对此问题负责到底直至解决。
成为公司内部的产品代表
在整个公司中，产品经理也会被看成是产品团队的代表。也许你会更愿意一心扑在打造产品的具体工作上，而不是承担这样的一个虚名，但是一个经验丰富的产品经理非常明白，如果忽略这个重要的角色将会导致项目资源流失，项目取消，从而无法得到公司方面的任何支持，而这一切都是产品成功所必须的。
做一名产品传道士
一名优秀的产品经理会是她产品的传道士——她会不停地为产品做代言，向周围的人解释产品的好处和未来的愿景。
实际工作中会有很多地方让你发挥出产品传道士的作用。你也许会被邀请到不同的团体中去做讲演，比如其他的产品团队、新雇员培训、销售会议或者客户反馈讨论会等等。你也有可能会被要求在公司的内刊上发表文章或为管理层准备一次产品展示。
一名优秀的产品经理会非常认真严肃地对待这些工作以确保让更多的人能够理解和支持她的项目。所以她明白她需要尽可能地为产品去准备一些可以重复利用的资料。特别是在大公司里面，通常一名产品经理在项目期间常会为产品做将近100次的宣讲。所以平时多准备一些可以重复使用的资料，如加注解的演讲材料，高质量的文章，易读的阶段性状态报告都可以从长远角度减轻负担，这同样也属于产品经理的职责。
优秀的产品经理会针对公司的不同团队完成产品的展示，其中有两类非常关键的观众：公司管理层和市场与销售团队。
接受来自管理层的评审
公司的管理层是产品经理需要进行持续汇报的一个非常重要的角色。大多数组织都会进行某种形式的定期的产品评审会议。从这些管理层谈中获得认可是一件非常重要并且充满挑战的事情。它之所以重要，是因为只有得到来自管理层的支持和资源保证，产品工作才能得以持续。它的挑战来自于管理层们很少对产品经理或者其他成员个人有了解——他们想要对团队有信心，但前提是他们必须认为这份计划是足够站得住脚的。
优秀的产品经理会仔细考虑高层的关注点，并且会尽可能地进行前瞻性思考。她不仅知道什么时候可以守护自己的观点，还知道什么时候可以快速地接受反馈然后继续向前。显然这里最关键的是要孜孜不倦地紧跟那些还没有答案的问题，至少确保在下次评审前它们已经被提前处理掉。当然还有一点非常关键，那就是做好功课，因为你要呈现的是事实而不是简单的观点。（译者注：用事实说话是产品工作的基本要求，但在这方面显然绝大多数产品团队没有做到，也导致了产品讨论过程让人感到烦乱而无效）
在一家出色的公司中，管理层往往更倾向于聪敏、富有经验和善于表达——这就是为什么他们能够成为管理层的原因。所以，看起来假设他们确实会从更高一个层次来做出判断，并为你的产品指出明确的战略方向也是理所应当的。但事实上这是一个非常糟糕的假设，管理层们在识别有效战略与提出有趣的建议方面的确很出色，但如何为一款特定产品来制定策略并不他们必须具备的能力。高层在市场、竞争对手、技术、客户群和团队方面普遍不具备深度的知识储备，但这些都是构建一个成功产品所必须的。（译者注：期待老大给予明确指示是产品经理经常出现的毛病）
这里要留意的是，当管理层只是在表达他对于眼下选择的一些考虑时，听起来都特别像在给出一个非常明确的产品战略性指示。优秀的产品经理会很清楚管理层能够辨别出一个好的方案，但却不会在它上面花太多时间。
与销售与市场同事打交道
销售和市场是另一个对于你来说非常重要的群体。希望你已经在产品团队中安排了一名负责营销同事来对接销售团队。如果还没有，作为产品经的你很可能被要求来承担这个角色。
市场销售团队总会有非常恰当的理由来要求弄明白产品下一步要做什么，产品的会愿景是什么，产品的定位会是什么。他们需要将你的这款产品与其它产品在品牌和定位上进行统一的安排，这样可以确保核心用户可以（通过市场活动）得到足够的市场暗示并且做好使用这款产品的准备。
糟糕的产品经理会往往会避免与销售团队接触，特别在版本发布期间。但是要知道你销售渠道会将你的产品提供给用户，如果没有他们你的产品哪里也去不了。在一个多产品线的公司里与销售团队保持分享是一件很不容易的事情，所以你需要努力确保销售同事充分掌握了能够帮助他们进行有效销售的信息。（译者注：相信现在很多国内的产品经理，尤其是纯互联产品团队都很少有这样的感受，因为他们只是做到了产品设计+项目管理的角色。）
在产品即将发布前与市场销售团队一起工作的最大的潜在问题在于可能产生用户预期方面的误导，包括时机、功能设定、兼容性等等。如果你提供了关于这些内容的细节信息，那你要明白你的竞争对手也会了解这些情况。（当一位销售同事在面临因竞争对手而失掉单子的情况下，他会将是所有关于一款“伟大”的产品信息提供给客户，而客户很可能会将这些信息分享给你的竞争对手）。如果你拒绝提供这些信息，销售同事就只能依靠自己的揣测得出一些不正确的信息，同样这对建立产品本身的市场预期来说也是很危险的。
另外一个风险就是销售同事会过早地停止当前产品的销售，而过多地将注意力放在还没有发布的新产品上。这样会对公司的财务状况产生非常小消极的影响。公司的销售管理层可以经常在如何保持平衡方面提供积极的帮助。他们会非常理解当前的状况，而且并不希望分食现有产品的销售份额或者误导客户。
优秀的产品经理会与市场领域的组织紧密合作，以确保那些正确的信息可以在正确的时间里送达到正确的人。
成为用户代表
一个产品从定义、设计、研发、测试到最终的发布上线，整个过程中充满了决策，其中的每一次决策都会影响最终的效果。在这些决策背后是无数次的团队讨论，而产品经理的职责就是当好核心用户的代表。这也是为什么深度理解客户并且建立同理心是那么的必要。在讨论中并不是每个决定都会从客户的角度考虑，而且也没有必要这样。这里最至关重要的就是最终要打造出一个对于客户来说极具吸引力的产品。所以产品经理只有充分理解用户，才能明白在讨论中哪些抗争是无关紧要的，而哪些是需要努力坚持的。
虽然产品团队中的其他成员也可以成为很好的客户代表——拥有目标市场的相关经验的产品营销；熟知用户使用场景的质控同事；能够对用户体验的舒适度和容忍度进行鉴别的设计师，但是在产品团队中最终能够代表用户声音的还是产品经理。你需要确保用户在每一个会影响到他们的产品决策中都被仔细地考虑（不管这些决策是直接的还是间接的）。