产品经理成长系列（五）——产品规划

产品规划的本质是选择做什么，和选择不做什么。这篇文章中关于如何进行产品规划，主要参考的是《产品心经》中的产品规划十步法。

1.有没有机会？

产品的机会主要来自目标用户。所以这一步主要阐述目标用户群是谁；有什么特征；他们使用产品的场景有哪些；需求痛点是什么；需求频次怎么样；这样的目标用户群体聚合起来的市场容量或规模到底有多大。

由于之前已经阐述过了需求分析的方法，所以这边就只说说对于目标用户群的分析和市场容量的估算。

目标用户群分析通常使用麦肯锡八法来分析目标用户群，如下图：

需求的市场预测直接决定了企业是不是要对该产品进行创新实验和投资，市场规模是需求测量的目标。常用估算市场容量的方法有：加权法估算、核心精算法估算、替代品类比法估算、统计调查法估算、历史数据分析法估算、漏斗法估算。用漏斗法来估算某生鲜电商社区产品市场容量（如下图）。

2.机会大不大？

分析机会大不大，就是对竞争对手的分析。

企业的竞争对手包括潜在进入者和替代品，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。比如抖音就是微信的竞争对手，人一天中的时间是固定的，花在抖音上的时间越长，必然导致在微信上的时间就越少。具体而言，就是产品定位是否一致或者存在交集，主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面。

分析竞争对手的维度主要有竞争对手产品的功能有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手都有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手的商业模式分别是什么。竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些；将列出的功能、内容、战略规划、商业模式和用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析，列出竞争对手产品可供借鉴之处，基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略，提出自己的产品改进建议或意见。

分析出竞争对手后，可以通过SWOT分析来找出打败竞争对手的方法。

3.怎么抓住机会？

要想抓住机会，就需要知道该做些什么？怎么做？这就涉及到产品的战略方向和产品定位。

产品的战略方向通常可以采用战略地图、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法来进行规划。由于篇幅有限，这里就只说说BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法。

波士顿BCG矩阵。一般而言，BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品；抓住金牛型产品，并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品的竞争优势，确保高市占率；投入大量现金，提升问题型产品的竞争优势，使其成为明星型产品。简单地讲，就是放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星，投资问题。

麦肯锡三层面法。第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务；第三层业务为未来长远发展选择的业务。通俗的解释就是：吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的。关于产品组合管理的资源投入，第一、二、三层面的业务按7：2：1地投入比例进行。

4.抓住后的愿景和目标是什么？

目标分为短期、中期以及长期。目标的制定要符合SMART原则，Specific-明确的，Measurable-可以衡量的，Attainable-可以达到的，Relevant-和其它目标具有相关性，Time-based-具有明确的截止期限的。

制定目标可以使用差距分析法和数据测算法。

差距分析法。实际业绩与主要竞争对手实际业绩之间的差距，实际业绩与股东期望的业绩之间的差距。

数据测算法。历史数据分析法，数据挖掘模型预测，修正系数估算法（在得知行业平均目标值或者竞争对手目标值的前提下，可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数），小范围（精益）尝试估算法（先上线一个最小的可用产品版本，看看数据运营情况，然后根据数据测算出目标值），漏斗估算法。

5.达成目标的必要条件是什么？

达成目标的必要条件即关键成功要素。关键成功要素分析法有三种，发展驱动力+矩阵分析法、倒推法、用户生命周期法。

发展驱动力+矩阵分析法。驱动力=动力因素+阻力因素。矩阵分析最主要的目的是确定各个因素的权重。假设现在有ABCD四个成功要素，我们确定权重的步骤如下：

第一步：简化为1/0式逻辑思维。

第二步：专家投票表决，纵轴比横轴重要时填“1”，反之填“0”。

第三步：将每行数字相加，根据合计的数值进行排序。

因为合计可能存在数值为0的情况，我们人为将合计中每一项数值+1.。如A的权重=3/10*100%=30%。

b.倒推法。逆向推导法，比如说搞定A，往前推，首先要搞定B；要搞定B，首先要搞定C。

c.用户生命周期法。以某生鲜电商社区产品为例。

6.怎么样才能达成设定的目标?

在第五步分析出产品的关键成功要素之后，需要给各个关键成功要素做一下优先级排序，先做什么，后做什么，再做什么。

7.实现目标，投入和产出分别是什么？

主要确定产品的盈利模式是什么，怎么赚钱，需要投入的成本分析，达到盈亏平衡大约需要多长时间。

商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值的三个阶段。盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。

互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式（品牌广告、竞价排名广告、精准广告、植入广告）、会员模式、游戏模式、收入分成、增值服务等。

产品的成本，主要体现在人力成本、硬件成本和运营成本三个方面。

8.目标过程中可能会遇到的风险以及采取的对策？

对于风险，一定要考虑充分，包括但不限于如下风险：

a.政策风险。受到国家政策、法律、法规的影响而给业务带来的风险。

b.技术风险。技术上的不足或缺陷以及技术分析和决策失误等原因，给产品和运营带来损失的可能性。

c.法律风险。

d.市场风险。市场遭遇垄断、恶意并购、竞争对手发起的恶性不公平竞争、潜在进入者实力非常强大而给业务带来的风险。

e.决策风险。决策失误带来的风险。

f.资本风险。由业务现金流不健康、融资困难、不良债务、盲目扩张、投资方撤资等带来的风险。

当风险发生时，可以采用规避、转移、缓解、接受的方式。

9.需要什么样的资源支持？

资源主要包括人力资源、物力资源、财力资源。RACI表中的R代表Responsible-负责，A代表Accountable，驱动，C代表Consultable-求教，I代表Inform-知会。

10.具体的行动如何制定？

当完成前面九步后，最后一步就是制定具体的行动计划。对于具体行动，主要包含产品结构设计、流程设计、功能设计、原型设计等等，在下面一个系列中我会来具体讲讲产品设计。

产品经理成长系列（一）——开山篇

产品经理成长系列（二）——发现市场机会

产品经理成长系列（三）——用户调研

产品经理成长系列（四）——需求分析