产品经理如何探索产业互联网趋势红利-技术圈

数字化转型之路，对于企业而言是缓慢、艰难的。传统企业如果只是专注于短期目标的实现，期望数字化转型能为企业带来局部优化、实现降本增效的作用，这是不对的。只有企业具备合适的人员，充足的耐心，从公司战略到实施都投入时间和精力，才有可能会有回报。数字化转型本身是一种商业模式的升级。产业互联网的产品经理需要从技术、业务、运营角度全面的看待企业数字化。如果一家企业能够通过管好“数据资产”，实现盈利或者提升企业效率，才是真正意义上实现了数字化。

一家企业是否能成功转型，从以下四个方面去考察：

是否从以产品/技术为中心转变为“以用户为中心”？
是否从领导者驱动转变为以数据驱动？
是否从标准化服务转变为个性化服务？
是否从产品提供商转变为服务提供商？

通过以上四个纬度去审视企业转型之路，才能更好的认识用户，挖掘用户价值并将用户变为平台的资产。数字化对于用户的价值体现是个性化的服务，个性化加上数据沉淀就可以形成商业壁垒。因此，在发展产业互联网的过程中，传统企业要进行大胆的变革，敢于抛弃落后的商业模式，对组织架构、组织能力进行升级迭代，提高组织内部协同效率，更好更快地为数字化转型服务。只有这样彻底变革一次才可能真的实现“转型”。

产业互联网的终极目标就是将传统企业的“长链条”变为“数据网”。把原本冗长的链条打断打碎，重构并整合为一张网。将已在某行业扎根多年的人与互联网人相结合，激发他们的创新能力。所谓的产业互联网的趋势即：利用最先进的网络科技以及互联网理念（最核心的是营销理念）改造传统实体产业。因此，这一改造的过程，产品经理能找到的用户价值、数据价值、商业价值，就是红利。

红利一：用户价值

用户价值主要分三层，第一层是用户的关注和使用，第二层是用户愿意付费，第三层是用户愿意分享。能让用户高频关注、打开并使用你的产品，只是满足用户价值的第一步。跨过第一步是用户收益价值。收益价值包括：付费用户的首次付费价值、持续付费价值（会员费，按月、季度、年付费）、长尾价值（周边及衍生服务的购买价值）。按照马斯诺需求理论，满足了用户基本需求之后，就可以挖掘他们的社交需求。每一个个体都具有社交节点，利用社交关系链完成营销裂变。营销裂变包括两个方面：一个是营销、一个则是裂变。营销的关键就是解决需求和流量的问题，裂变营销就是：“存量找增量，高频带高频”。

红利二：数据价值

在原有的“长链条”模式下，数据分散且是孤岛。产业互联网趋势下的数据价值，最核心的就是能将孤岛变为共享池。所以，作为产品经理怎样有效的释放企业的数据共享能力，如何数字化、形成信息流，然后从数据中挖掘价值？是需要深度思考和不断探索的。数据的价值可以体现在外部市场环境的分析、竞争对手的威胁性分析、企业辅助决策等。譬如，通过互联网的实时大数据抓取，帮助企业做营销战略分析，根据用户喜好推荐广告。或者建立起用户需求和消费反馈的获取机制，制定多维度的服务产品。又譬如，通过数据分析找到最合适且能满足用户需求的产品特点，完成产品设计并开发上线。同时引导运营人员跟踪数据，逐步完成精细化运营，进一步提升用户体验。

数据的一大价值，就是能给企业带来业务创新的机遇和能力。挖掘数据价值，最终目的都是将互联网数据资源转化为商业资产，完成变现。另外还有一大价值是保障隐私安全。大过年我们的日常行为数据均发生在互联网之上以后，私有域的数据安全问题就是一个非常核心的痛点需求。数据从用户来，数据价值关键是对用户所产生的大数据进行整合利用，使得资源利用最大化，同时也要为用户保护数据的隐私性。

红利三：商业价值

决定你产品商业价值的点，就是你能够为用户创造怎样的价值。当我们知道如何为用户提供价值之后，就应该进一步分析商业价值是什么。我认为，传统行业的资本积淀与互联网手段相互“整合”，是有机会挖掘到最有效的商业价值的。传统企业可以从整个产业链角度的资源整合和优化配置，从而降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造新的体验和社会价值。利用产业互联网发展趋势，从“流量思维”转变为“数字思维”，将产业链的各个环节数字化，如：设计开发环节数字化、运营营销环节数字化、客户维护环节数字化等等。

传统企业转型探索商业价值可以朝三个方向尝试：

第一个方向，利用互联网手段打破传统产业内部的壁垒，重构并创新；

第二个方向，通过互联网让产业内部协作更密切、更高效；

第三个方向，从根本上推动产业进一步发展。

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