我34岁回顾人生，也怕中年危机！
最近发生一件令人感到恐惧的事情：早上撒尿的时候，尿TM分叉了！心中一惊，恍然不觉上个月已经度过了34岁生日！突然就来到了程序员过不去的槛：35岁危机！
一时间很多画面在脑中闪回，我的职业生涯竟来到了“最后一年”，又想起前几天想写个2021年终总结给耽搁了，于是趁这个周末赶紧处理吧。
如果你刚毕业在犹豫选大公司或者小公司，那么此文对你或许会有一定帮助；如果你正在经历技术转型管理期的阵痛，那么此文对你或许会有一些帮助；如果你正在经历焦虑的中年危机，那么我们可以一起诉诉苦，接下来进入正文。
— 概述 —
此文篇幅较长，如果你时间有限，只看这一段也行。
PS：这里的五年是个大概的数字，不必一定较真非要映射。
回顾工作生涯，可以将它分为三个阶段，每个阶段关注的重点会有所不同：
1）第一个五年，需要建立正确的成长模型以及工作价值观；
正常情况下，职场新人成长速度会非常快，这是因为这个时期多数困难只要靠自身努力就能完全解决，所以新人需要快速找到最适合自己成长的方式，尽快达到这个阶段能够达到的瓶颈（一般是5年左右可以达到这个阶段的尽头）。
其次，新人是一张白纸，容易被各种引导，大家需要有效的识别工作中的负能量，离这些“烂人”、“破事”远一点，没什么好处！
工作3年左右是工作价值观形成最重要的时期，很多人会被错误引导，在第5年就变成了老油条；也有很多聪明人看到了一些“捷径”，最后价值观出了问题，老是幻想捷径，结果得不偿失。年轻人一定要注意甄别，别被带偏！
2）第二个五年，找到你适合做什么，并确认你真的适合；
这个时候精要主义的方法论就很适用了（之前一个阶段不太适用）：
经过不断的能力成长、势能增加，你终于获取了真正的“选择”能力：你有一定信息量和决策能力去做选择，你也会想找到既适合、又喜欢、还赚钱的事情，谁不想笑着把钱赚了呢？
所以，第二个五年最重要的两件事，首先是找到自己喜欢并且适合自己的事情，其次你需要验证你是否真的适合，因为这条路走下去可能是一条不归路！
3）第三个五年，独立思考能力尤为重要，尽快建立自己的思维闭环；
到第三个五年的时候，能力、心态已经得到社会的毒打，经过了一层又一层的淬炼，完全可以担当大任（专业领域方面，不在话下；心态方面可上可下）。这个时候大家可能会觉得技术、管理似乎也就那么回事的，但所面临的困难却比原来更大更具体以更抽象了！
这个阶段所面临的问题，多数是无据可依，就算有相似的案例，也会因为环境不同而无法得到启示，所以独立思考的能力变得尤为关键！
Leader告诉你10%的想法，你得抛开Leader的影响，自己补足到40%，再与Leader拉扯到60%，最终自己论证到90%乃至100%！
总结下来，第一个五年大半属于秀操作阶段，不断成长自身即可；第二个五年需要找到自己最适合做什么，而前期的沉淀会对你今后的选择提供莫大的帮助；再后一个五年开始步入为团队、为真实世界提供解法的阶段，对独立思考的能力要求很高。小钗现在处于第三个五年的起步阶段，正在左右横跳中！
接下来，我们每个阶段精选1、2个典型案例加以说明，感兴趣的同学可以继续。
— 1 —
能力不错，态度又好，天天追着团队大佬叫大哥，谁又会讨厌这种小伙子呢？于是在接下来成立框架组（框架组被设计为实现携程移动框架、解决团队疑难杂症）时，我成了最好的人选。
于是，可以看见的框架更完整了，可以解决的问题也更高端了，要服务的部门也更多了，于是认识的人也渐渐多了（势能慢慢起来了）。整个视野在正循环的过程中变得逐渐开阔，个人也拿了连续10个月的优秀员工，那段岁月十分开心。
每个人的视野不一样，但就算是一线员工，我也深刻感受到了团队一些问题：
1）加班后遗症；
连续加班导致的团队疲惫，让整个团队都笼罩在火药味当中，最直观的感受是同事之间会因为一点小事被点燃，但事后大家又会感到懊恼，这些都是太过劳累导致。
2）人才运营速度跟不上；
业务扩展太快所以新人扩展速度也十分迅速，可能当时大Leader也没想到竟然扩展如此之快，这很有些打乱团队节奏。新人涌入后也会有一些新老摩擦，毕竟融合需要一个过程，最主要的是新人比例过高导致的结果是培训跟不上、导师跟不上，所以其实是有大量资源在空转。
但以上问题给个小半年时间就能很好的化解，但这个时候外部环境却发生了重要变化，竞争对手被“打败了”，于是在公司角度来说，无线部门的使命结束了？于是接下来的动作是将无线事业部分拆到了公司其他团队。
老大哥协助建立价值观
从现在的视野来看，分拆是一个很好的决策，因为无线团队的整体水平明显高于其他部门，无线事业部可以认为是公司打造的一个经典案例——“经济特区”，模式已经被验证的话，那么就该为公司升阶做贡献。
所以将无线团队的优秀团队分到各个部门去做关键岗位的Leader，达到你中有我、我中有你后，对于整个公司的文化融合，团队协作，机制推行，技术统一都有莫大的帮助。
但对于当时的愣头青来说，这是个难以理解的决定，散伙饭时几个小伙伴甚至直接哭了出来，而我被分到了公司的框架团队。
在这个周期里面，我会不由自主的放大一些团队问题，甚至刻意的设想团队对立，整个人表现的都很丧，在一次和老板张雪峰吃饭的时候表现的尤为明显。
于是下来后被玮叔当面教育了一顿：要么忍、要么狠、要么滚，你连你的同事都搞不定，还能做点其他什么事呢？我跟老大哥交流了很多，最终深刻的认识到了自己的浅薄：
处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？
第一阶段的尾声
工作的前几年最重要的是增长自己的能力，塑造自己正确的价值观。
能力增长正循环能帮你快速进步；良好的工作价值观能延长你的成长周期，两者缺一不可！一旦你发现自己的正循环模型不起作用时，那可能是两个原因：
1）你的能力已经达到一个瓶颈，需要迭代循环框架以适应更高的要求；
2）你的心态出现了问题，需要调整心态；
如果以上两者皆不是，那么应该考虑换个环境，并且迅速的换个环境，这也到了我的抉择点，当时有三个选择：天猫、百度、饿了么。
雪峰之前是我们的大Leader，有过几面之缘，他在携程的势能很高，所以饿了么的初创团队有很多携程的老面孔，但当时饿了么规模太小，根本不看好他们，最终我的脸被打肿了！
如果当时选择天猫，可能会走和现在完全不一样的道路，虽然当时已经有一些社会阅历，但还是因为女朋友上海的工作而选择了百度。
百度这边是一个新团队，我在这里有足够的话语权实践之前的架构思想，算是一个架构能力的验证的阶段。其他同学也很愿意配合我，所以那段时光也非常开心。
团队关系方面，跟深蓝成了无话不谈的好兄弟，明月和功伟后面也发展的很不错，但初期听他们去了一家叫拼多多的不知名公司的时候，我为他们深深的叹息，最后却变成了我为自己深深的叹息！
在这个周期我在成都买了第二套房，成都一家中型公司的CTO武哥直接来上海邀请我回成都，于是没考虑太多也就回去了......
总结
前五年的成长瓶颈往往靠自身努力就能解决，所以一定要快速成长达到这个阶段的天花板，这个阶段多一点真诚、少一些套路；多关注一点个人成长、少关注一些物质收益，将心思放到能力成长上，会对你之后产生莫大的帮助！
最后，第一个五年，也许会是程序员最快乐的时光，纯粹的工作写代码，为解决一个BUG而开心，为书写一段代码而自豪，这种满足感很容易把握也很真实。
— 2 —
在中小型团队，只要我们不要太拉胯，话语权会比较大，也正因为如此，很多大公司出来的同学容易在这种规模的公司高开低走，我总结下来有两点要注意：
1）缺少体系化的技术架构能力；
这些同学之前多半做的螺丝钉类工作，缺少全局视野，之前表现的好很大部分要归功于体系加成，出了成熟的体系、熟悉的环境后，会有段时间的无以适从，而在这个阶段容易被打上了“不行”的标签。
2）缺少协调落地能力；
也有一些高工，技术实力过硬，但管理落地能力跟不上，之前很多协调类工作有人帮他补位，在新环境中没有这个角色，而他又显得阳春白雪，自然结果就曲高和寡。
以上问题刚好在我身上全部不存在，于是我很快适应了公司节奏。
从前端很有限到技术很有限
心态会发生巨大变化：将技术做好->前端能做的有限，我得推动大前端建设->大前端能做的有限，我要推动技术团队升阶->貌似只关注技术团队不足以实现公司战略......
所以从思维上从做好自己变成了需要做什么以便更好的帮助公司，这也是为什么前面说工作前几年是一个程序员的快乐时光，因为后面会因为你的能力、势能、待遇，环境会匹配这一切（主要是待遇），对你提出更多的要求，希望你能解决更大的问题。
这个五年环境变化带来的改变会让很多人感到不适，所以主动或被动（更多是被动）的选择不加薪，一直在持续发生。
成为一号位
运气总是眷顾努力的年轻人，腾讯与公司合资成立了一个规模不小的子公司，而他缺一个技术负责人，那这个机会理所当然的落到了我头上啊！于是经过一年多的发展，我从一个架构师变成了一个规模50人左右的团队一号位。
一号位思维以及接触的人事物会发生很大的变化，这里以一个案例做说明。
全局视野下业务推进
当时国内共享经济如火如荼，我们也想借个势，于是开始了一个共享尿检机的项目：
我在这个项目中的角色很重：
1）第一版的详细需求产出；
2）初创团队的招聘培养；
3）技术架构的设计；
4）参与一些硬件模具的设计，提供技术侧的意见（很重）；
5）甚至，在产品上线后，我开始组件前期BD团队，并协助团队拿下一些重要地标：
6）......
矛盾的开始
在整个过程中，我的视野变得前所未有的开阔，但写代码的时间不足原来的1/3，这让我产生了深深的质疑与困惑：这应该算是不务正业吗？
我在这个困惑中左右横跳了大半年时间：
1）我明显感觉自己更喜欢当前在做的事情，但这块工作需要投入大量的时间，他已经直接影响了我的技术提升；
2）我不敢放下技术，我认为这是我安身立命的东西，但又在质疑就算没有这类事件，我的技术也已经达到了瓶颈，而且就当前环境而言，我无法突破；
所以，我觉得自己技术天赋并不高，并且似乎已经走到了一个节点，要再进一步很难；另一方面，我找到了自己喜欢的事物，也认为自己似乎更适合这类工作，但我放不下吃饭的家伙，这让我很痛苦。
选择的决心
如果我想在技术更进一步，那么就应该去技术要求更高的公司；如果我想做现有的工作，那么就得放下技术，到了该选择的时候了！
这个时候公司与另一家公司又发生了合并动作，后续几次高管会议后，我都觉得自己能做的很少，并且在这个环境下似乎很难有所改变，而我对自己是不是要真的转管理这件事依旧十分疑惑，这里为什么迟迟原地踏步的点是：
我只是在当前环境干得好，我不能确定这是我本身的实力还是环境熟悉带来的加成，毕竟这一切没有在其他地方得到验证！
体系重塑
当时B站刚上市两年，正在大量招聘高端人才，整个公司运转体系正在重构，天大的运气让我得以经历这个阶段！
从现在看来，当时并不知道团队正属于变革、进阶的特殊时期，可以解释我的疑惑；也不知道那里会有个名师，可以补足我多数的缺漏。
总而言之，运气真好！
最后一次前端红利
组织演进契机
一段时间后，我发现了团队（事业部中的技术部）的问题，当前团队是以职能线方式管理，这个架构与当时的情况已经不适应了。
团队在50人以下，技术负责人会处理多数业务问题，所以很适合按职能线划分。
但超过50人后就说明业务已经足够庞大了，这个时候要求一号位既懂业务、又懂技术、还懂管理已经很难，如果还要求他们带项目那简直是一种苛求：
1）职能线Leader或许会关注一些业务，但多数同学还是更关注技术，所以大团队和小团队的目标不统一，这可能导致大团队想业务优先，小团队在做重构精进自身能力；
2）业务产品对接人体验差，之前产品有事找一号位即可，现在有什么事要找前端leader、后端leader、终端 leader，有时候甚至还得找测试leader。没有矛盾还好，一旦出什么Case，最终闹了一圈后还得一号位出面拍板！
综上，团队大了后需要一号位作为大的业务专家，也需要几个小的业务专家，这个原因很简单：都不知道业务在做撒，也不能展开真正的对话，那你要做什么技术架构？
也有同学觉得仅仅一号位了解业务就够了，但一号位也是人，他如何去了解的那么细，并且他的见解总得跟一个带技术视野的人讨论吧？
当然，这里也有一个度和情况的把握，如果阶段的核心就是技术重构，那么按职能线划分也不是不可以，但是需要虚线项目组leader拥有合适的权责利机制，否则技术负责人和项目负责人就是天生的仇人。
演进的困难
基于上述原因，我核心参与了这次组织变革推进，并一度深陷泥淖。
因为后端的leader不同意，他认为单元化闭环的演进方向是个很好的动作，但当前团队所处环境不适合做这种大动作：后端有很重的历史包袱，至少需要重构一些关键业务再谈单元化。
所以后端leader是认为方向或许可行，但时间需要往后移，至于需要等多久，这个需要看实际情况。
至此，就单元化这个事情产生了两个观点：
1）马上单元化，以我为首的激进派；
2）延迟单元化，以后端leader为首的稳妥派；
这里小鬼都表达了观点了，那么leader的观点是什么呢？
leader事实上是希望单元化的，因为如上述场景，他有实际的痛点有动力去推进这一切，业务需要组织演进，不然迟早得玩崩；
但他同时也有一个矛盾点：业务需要稳定、团队也需要稳定，在没达成一致的情况下强推容易离心离德出现事故，这个是他不能接受的。
所以leader单元化迫切度大概是6.5:3.5，他会持续推动这个事情发生，但他同样不能说服自己去冒险，而且这个风险已经被明确的提出来了。
后端leader在团队多年，风险意识极强，如果没有外力的干预，他单元化的概率可能不足20%，而从角色需要考虑的点来说，也没有任何问题。
对我来说首先十分愿意见证这个历史时刻，这会是一个不可复制的经历；其次初来乍到，我也有点想更快的证明自己，而且之前工作经历里面一把梭的赌博行为太多，而且更多是尝到了甜头，所以对风险是比较漠视的。
在这种拉扯下，单元化的事情就只做了一半：由我这边成立一个闭环的单元组，负责一块重要的业务，但后端资源需要自己想办法，这为我后面的一次大逆风埋下了伏笔。
补位的得失
也是在此时，我拿到了来B站的第一个问题的答案，也算是比较中肯的评价：是个人才，但不足以超神。
所以，我自认为是转型成功的，要去做管理这个事情得到了验证。
大公司的中层干部怎么做？
上述Case是大公司中层管理大概率要遇到的情况，所以我们做一个复盘，再来一次会怎样？客观点说，现在自己比之前提升不止一个层次，但换到当时的场景大概率会做同样的选择，事当时的处理虽然有所缺漏，也算是不得已的最优配置，所以该出的问题还是会以其他形式发生，能力更强反而因为看得清做得更激进，这里有两个思考点：
1）收缩战略意图，不去做一些事情；
这个想法很快被否定，之前已经探讨过，你的责任会因为你的能力与待遇而有所不同，大家如果空降到某个公司做中高层干部，一段时间都不折腾点东西出来，你试试？
所以事情还是得做，并且很难皆大欢喜，一个团队的势能总值是固定的，你多一点他就要少一点，除非内卷完了还得有强大的外卷能力。
2）外卷；
外卷是一个很好的选择，产品、业务也是我今年想核心提升的能力，显然这也是我现在不具备的能力。
所以就算是现在的自己过去做同样的事情，也只能是一个大号的小钗，会做的好点、柔和点，可能小胜，但想超神，不可能！
回到中层干部如何做这个问题本身，我这里有一套自己的答案大家可以探讨：
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：
1 选题；
2 梯队建设；
3 资源协调；
4 核心辅导；
5 机制匹配；
从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！
一、选题
这里的选题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；
选题是战略切割，大了资源不足，小了没有效果；
思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持自己的主见；选题能力就是战略能力；
二、梯队建设
这个容易理解，就是人才储备，招人开人；
选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。
三、资源协调
大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；
团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。
四、核心指导
在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；
获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；
五、机制匹配
团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？
总结—从选择到确认
经过第二个五年，我找到自己喜欢做什么并且验证了自己确实适合这个。
B站这段经历对我非常重要，过程中有成功、有失败、有高潮也有低谷，但我在B站拿到了最初想要的东西：
1）我找到了自己在行业中相对真实的定位；
这让我更加自信，不会认为自己的成功只是偶然、只是运气好，总还是有一些实力在里面嘛！
2）体系化的组织建设知识；
在B站我积累了大量理论知识，包括OKR、项目制、人才运营、闭环组织演进注意点，也看了很多书，如《经济学原理》：
这一切是我最需要的，之前的管理过于野路子，全部都是靠感觉，喜欢秀操作，但这种队伍只能是团伙，打不了上规模的战役。
而这次经历带给了我系统性的提升，相当于从一个乡村企业家变成了小型企业家，这种转变很重要。但这里有个点要注意：
事实上你做决定做战略的时候依旧是依靠之前的野路子，那个是你思考的结果，是你战略能力的底色，由最底层的逻辑驱动。
方法论的价值在于验证你的想法，甚至是包装一下以便说服更多的人，毕竟事情不是一个人能完成的。
新的开始
之前已经准备认怂，实打实的解决眼前的问题，但是这个时候第二次收到了之前CEO的邀请，武哥也在说最近公司势头不错，新招了几个P9、P10，问我要不要上车，晚了收益可能要降低，考虑再三于是准备回去了，结果大家都知道B站股票涨的飞起......
— 3 —
如果你在坚决执行老板对世界的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为你的工作变成了【对老板输入的解读】，这就导致你汇报的内容全部圈定在了老板的思维里。
太过唯上，这个不是健康的状态，我们需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过老板不容易，那么就要在细分领域下足够的功夫，我这里的一个思考是：
老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯，毕竟老板时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌，而这一切全部建立在独立思考这个能力之下。
这里并不是说你要去将财务、HR的工作做了，不同的工种有他的专业度在里面，但大Leader需要不停的外卷！
技术的价值在于场景应用，但多数技术对业务思考较少，对所谓业务场景化创新是完全没想法。走出代码世界，更多的参与真实世界，多见一见业务的发展和困难，是技术第一梯队最需要做的事情。
一切能够被代码化和算法实现的，我们都应该去关注，任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术，比如这里的案例：【开源】数字化转型实操——从《一分钟日报》开始
《CEO驾驶舱》是一套效能解决方案，是公司数字化转型、精细化运营的开始。
他对公司的帮助是：有一个工具能提供【依据】以【验证】哪个地方【效能有问题】，并且提供一定【手段】去【降低】这些【损耗】产生的概率。
......
— 4 —
到第三阶段后，不再会认为技术是核心生产力也不会认为管理有多么的牛逼，他们会更多的关注真实世界的难题，比如：
1）跨部门协作如何解决；
2）中后台的效能如何评估；
3）项目ROI如何判断；
4）如何有效去掉中间商；
5）......
所有的这一切听上去跟玄学差不多，可谓捕风捉影，凭风造雨，其难度可想而知！！！后续有更多的内容，我们再一并讨论吧。