价值驱动的精益转型

来源：Thoughtworks商业洞见
作者：欧红、亢江妹
本文是2021 Thoughtworks Live | 数字融合-Digital for all ，《价值驱动的精益转型》话题分享文字版，点击文末「阅读原文」，可查看内容视频版。

大型组织的数字化转型，一定会遇到以下三大挑战：

如何破除过去的固有思维，让大家从被动的项目交付转到主动的价值创造？
如何以科技敏捷带动业务敏捷，让业务和IT真正拧成一股绳，朝着共同的愿景与目标发力？
如何有效管理数字产品的价值投资，显式地看到数字化投资的切实收益，让价值驱动在多业务线落地？

招行作为一个自有IT超过5000人的组织，如何攻克以上难关，稳步推进转型？

先猜一组数字

相信大家多多少少对招行都是有所了解的，现在大屏幕上有一组数字，请大家尝试猜一下这些数字代表什么。提示一下，下面这行白色的数字跟IT的人数、投资有关，上面红色的数字跟招行APP的数据有关。

感谢大家的参与，确实有一部分人已经猜出来了。下面这行5000是2020年招行自有IT人数，“1374个”是2020年创新投产上线的项目个数，“119亿”是2020年金融科技的投入；上面的“1.05亿户”是招行APP的MAU，“1563万户”是招行App投资理财客户数，占全行的97%以上），“6.12万亿”是招行APP理财销售的金额，占全行各种渠道总销售金额的84%以上。

这些数字侧面反映了招行金融科技转型的结果，我们今天的分享会讲讲背后的历程。今天的分享我们称之为“3-1-2”：“3”代表着招行科技管理的三大步；“1”代表着融合业务和科技的一致精益管理体系；“2”代表着在转型落地过程中的两大利器。

一、招行科技转型的三大步

1.1 招行科技转型过程中的三大步

（——欧红）

我是来自总行信息技术部，以前也是码农。我2008年来到招行，那时招行的科技部大概六百多人，主要面临软件质量及相互协作问题。

在2008年-2013年，我们主要采用CMMI通用成熟度模型来建立招行科技的2.0和3.0的评估，其实就是科技内部的规范化管理。这是第一阶段，当时招行的战略是“一体两翼”，科技还是要支持业务的发展，这是一个信息化时代的特征。
第二个阶段，2014年-2016年，我相信在座各位大概也能回忆起来，那几年刚好是互联网金融高速发展的时代，对传统金融业务的冲击是比较大的。所以，那个时候招行的战略也有所变化，在“一体两翼”的基础上加了一个轻型银行的发展战略，即以零售为主体、以轻资本消耗为发展路径，希望在同等规模下创造更高、更稳定的收益。这时候招行科技人员已经激增到大概两千多人，加上外包共有三千到四千人的规模。在这种快速增长的压力下，我们还要与互联网金融竞争，对我们的快速敏捷响应和交付能力提出了更高的要求。我们在CMMI3级的基础上，引入了看板方法、敏捷方法和DevOps工具链，就是为了更敏捷化、轻型化。
第三个阶段，是从2017年开始，一直到现在。其实这个阶段也已接近尾声，我们现在正在规划下一个阶段。今天我们更多的是讲第三个阶段。这个阶段的关键点，是我们进行了价值驱动的精益转型。它的理论基础是价值驱动的精益管理框架，在CMMI框架下，把精益需求管理、精益看板和DevOps实践全部融为一体，并构建配套的“精益之星平台”。

1.2 招行融合业务和科技的“一个体系”

刚才说到在第三阶段，我们建立了融合科技和业务一致价值观的精益管理体系。这个体系可以说是个“4+1”：方向盘、发动机、车轮、充电桩，再加上一站式服务。

第一，“价值驱动的精益管理框架”，我们把它称作一个方向盘。这个方向盘，实际上是我们整个精益转型的方法论，下面我会详细讲。
第二，“EPG工作组和咨询小分队”，我们称之为发动机，是驱动转型的组织，实际上就是我所在的这个团队。大家如果熟悉CMMI的话，会知道有一个EPG工作组，引领过程改进。在这个组织下，我们构建了一个内部咨询团队，对各个业务领域提供定制化赋能和服务。转型要往前走，必须要一批有勇气、有能力的人，去推动变革的发生，这个团队就是起了发动机的作用。
第三，“LeanStar精益之星平台”，我们称之为车轮。所有的理论和方法论、体系想要落地，工具平台是最高效的推动途径。这个平台建设是在第三阶段启动时，就同步在不断建设。
第四，“贯穿业务和科技的完整实践集”，我们称之为充电桩。要落地这些体系，必须要具备相关的能力，不只是推动者要有这样的能力，还需要全行的业务和IT人员都具备这样的能力。如何让大家具备这个能力呢，就是要形成完整的实践指导，贯穿业务和IT、面向各个角色，比如业务的、产品的、管理的、运营的、工程实践方面等等，提供整套实践集。
第五，“一站式定制化服务”，在这四大部分基础上，把我的团队打造成一个内部咨询服务团队，面向业务和IT，我们提供一站式的、贴合他们痛点、问题的定制化服务，帮他们真正把转型的要求和实践落到实处，解决他们真正的问题。

这个“4+1”，让我们的转型坐上了“车”，能让我们的转型有序、快速地往前推进。但这个“4+1”其实不是一开始就设计出来了的，而是一步步慢慢摸索逐步建立出来的。

1.3 “一个体系”在目前的进展

（——亢江妹）

在第三个阶段，具体进展如何呢？跟大家分享一组数据。刚才提到了“发动机”——转型推动团队，在这个过程中，我们在行内培养了总计430多位精益教练和看板专家。要推动业务和科技融合，非常需要复合型的数字产品人才，过去两年中，面向业务和科技，我们还重点培养了700多个PO和BA，目标是1000个。这个重点培养不是指只做培训，是从潜力识别、训战练习、在团队中实战落地、实战能力通过认证这样的环节，来确保大家把方法带回到工作中，解决实际问题。在实践过程中，逐步沉淀、总结出30多个实践指南。

从对业务影响来看，这个体系目前做到了所有的业务和IT团队100%转型覆盖，所有的人都知晓并理解这个体系。在“精益之星平台”上，有90%的业务和科技融合的团队在活跃使用。非常重要的是，我们希望各个融合团队，能真正以客户价值成效来驱动，并能做到周期性地去复盘客户价值成效达成的情况，形成价值管理的闭环。现在有20个领域落地了这个价值闭环，其余的还在持续进行。

二、“一个体系”的构建历程

（——欧红）

讲到这里，相信大家有一点比较好奇，作为一个科技部门做过程改进的人，是怎么构建这样一个跨业务和IT的体系，并且推动它一步步有效落地的？现在来看结果好像挺顺利的，但其中还是有很多曲折。

在科技转型中，提到了三个阶段。在前两个阶段，我们沉淀了软件工程能力，也做了一些试点。我相信在座各位可能对于敏捷方法、看板方法等等都是耳熟能详，也许有些企业可能目前还有双模的存在，“稳态”和“敏态”，其实我们也有，只不过那是在2016年。

2017年，是招行金融科技元年。有几个问题摆在我们面前：

无论是敏捷、DevOps还是看板，当时都是在少部分业务领域落地，那剩下的80%-90%怎么办？大规模的科技组织，面临比较复杂的银行业务开发，很多时候“需求”是横向的、跨多个团队的，由一个小的完全独立的小团队完成的需求不是太多，大概只有10%-20%。那么剩余的80%，甚至90%，如何利用敏捷让它快速去运作？这是一个比较焦点的问题。
大家当时追求“开发要快”，但“快”就一定好吗？就一定有价值吗？IT在拼命地做需求，但是做完上线了价值成效怎么样？单纯“快”，并不一定能创造价值。
业务和IT仍然是“同床异梦”，各有各的KPI，不在一个统一目标下做事，相互之间的一些矛盾和问题频繁地出现。
Fintech战略出来以后，对科技的要求有两句话：一要“科技敏捷带动业务敏捷”（当然，这里的敏捷是个形容词）；二是“科技要成为业务发展下半场的核动力”。听到这个，我们的心情可谓是压力山大，面临这么大一个命题：科技如何带领业务呢？该走向什么样一个愿景呢？用什么方法呢？但这是摆在面前必须要回答的问题。

一般来说遇到问题，第一反应就是分析根因，头疼医头，脚疼医脚。但是作为推动者，我发现这种方式往往是按着葫芦又起了瓢，没有抓住问题的根本。我当时在思考：是否能找到未来能引领大家发展方向的方法论？或者是一个愿景，一个目标？在2016年10月份前后，一年一度的跟主管行长的汇报摆在面前，我必须回答这个问题，可谓迫在眉睫。

那个时候刚好和Thoughtworks在合作敏捷转型，当时的咨询师姚安峰同学，给了我两个材料，我看了以后深受启发。其中一个是“价值驱动的投资组合管理”白皮书，其实就是《EDGE：价值驱动的数字化转型》这本书的前身；另外一个是关于精益组织的特征，如何来构建高绩效的精益组织，对应的也有一本书叫《精益企业-高效能组织如何规模化创新》。这引起了我的思考，我又找到源头去研究《精益思想》，发现这其中有一些非常共性的特征。

EDGE讲了六大原则，精益思想提供了五大原则，但共有的特征是：

首先，都是站在企业的高度来看业务和IT共同的愿景和目标，以共同的价值观为前提；
其次，都强调以客户价值为核心，来推动价值的快速流动，贯穿业务和IT；
第三，强调所有的战略和目标一定要有成效来衡量，也就是说目标不是空想，一定要有成效指标，且要去衡量你所达成的目标；
第四，在达成目标的过程中，一定要做优先级决策，因为我们的科技资源永远是有限的，我们要拿出有限的资源投入到最高价值的事情之中。

围绕着这些关键特征，我们做了一系列深入探讨，最后形成了右边这个圈圈。说一句玩笑话，从2017年到现在四年间，我和我的团队其实就是做了一件事：把这个圈画圆。这个圈就是“6+2的价值驱动的精益管理框架”。

“6”是什么呢？是圈里面的1-6步。其核心是，任何的业务领域，一定要有愿景和目标，并且要形成自己的数字业务规划和策略，同时做好你的投资组合管理。这里一定不是全部铺开，而是要找出最重要的举措。接着就是要做好MVP切片，然后才是第五步快速交付，做完交付以后，价值一定要有数据来衡量，是否达成以前的目标，以及是否影响下一阶段的优先级排序，这是中间的六步。

外环的“2”也是一定不能缺少的。执行这六步的主体是谁？不是转型推动者，也不是各级领导，而是业务和IT共同构成的、自驱型的融合团队。在这个过程中，我们还必须构建精益组织文化，需要让大家统一思想，建立共同的价值观。这是我们总结的“6+2”。

形成这个框架以后，怎么落地？一定是从科技自我能力的提升开始，先锻炼自身，让自己先敏捷起来，进一步提升自己的快速响应和交付能力。从单个业务领域开始试点来影响业务，这就是我们的第一步，主要是在2017年-2018年。到2019年的上半年，我们积累了一些经验以后开始在1-2-3-6步发力，开始自上而下把我们的经验拿出来给业务侧赋能，这样把整个6步连起来，让它形成这个环。

（——亢江妹）

“6+2框架”的根基，在于打破传统的围绕企业收益KPI的思维，形成了一个以客户价值为中心、统一业务和IT的价值观。这里有一个价值三角模型，从客户、企业和生态三个角度来看价值。但是首要的是从客户价值出发，统一业务和IT的愿景和目标。

从2019年在业务侧着力以后，每个业务领域、数字产品都需要先明确自己的愿景，进行价值三角分析，明确对客户的核心价值主张是什么，对企业和生态伙伴的核心价值是什么；确定价值成效指标时，一定先要考虑清楚这个阶段我们的核心目标到底是为哪类客户解决什么问题、满足他们什么样的价值诉求，价值满足以后有什么样的信号或数据能反映出来，以这个为依据来确定北极星和群星指标。

在这个过程中，如果只把价值三角给大家肯定是不够的。为了让大家确实能围绕客户价值来行动，需要结合各个团队的业务和具体情况，进一步沉淀出有实际指导意义的指南，比如说一个内部平台型的产品，该如何定价值成效指标、如何运用数字化运营的理念去做内部营销推广？这个过程需要不断地把一个个抽象的原则、框架具化成为可实操的、团队看了就能上手的实践指南；然后再到更多的团队去推广，允许各个团队基于自己的情况进行定制裁剪，完了再进行迭代更新。

比如从2019年开始，我们落地1-2-3-6的时候，就需要理清楚什么是业务领域，什么是数字产品，数字产品跟过去的系统有什么区别，边界应该在哪里，我应该在什么样的粒度上去做这样的价值衡量闭环等等，沉淀出了数字产品梳理、数字产品0到1探索、数字产品规划等一系列指南；如何把互联网非常好的数字化运营实践，结合招行的各种不同业务领域和数字产品形态，形成自有的数字化运营实践指南，也是我们当前重点在沉淀的实践集。

比如刚才分享的价值三角，我们结合了招行的业务特点，构建了一个价值成效指标库，来指导团队根据他们的业务类型、产品类型、生命周期阶段，去制定合适的价值成效指标，而且在精益之星平台上构建一个这样的价值成效的仪表盘和分析大屏，这样就能够很好地落地周期性成效回检。

三、转型落地的两个利器

（——欧红）

回顾我们整个转型及体系落地过程，如果说有最有效的两个利器，可能是精益之星工具平台和咨询小分队一站式服务。

3.1 精益之星工具平台

平台建设是流程规范化的基础，也是我们达成愿景的关键一环。我们从2017年开始发力，先从中间以Devops实践为核心的流水线开始，然后到非常核心的一个工具——电子看板。如果说招行科技转型能稍稍领先一个身位，电子看板作为精益交付第五步最重要的一个工具，在规范化管理中功不可没。

去年到今年，我们尝试建设需求空间和度量分析平台，1-2-3-5-6围绕数字业务治理的实践都落地到平台上。比如现在，所有的业务领域，开始提出愿景和目标，提出新的专题、确定了价值成效指标、优先级先后顺序，都放在平台上，对整个团队清晰可视，可以说是拉齐了需求侧和交付侧，这是一个质的飞跃。同时，也就是把“6+2”的方法论、所学到的方法，及落地时的实践要领统一在这个工具平台上，“知行合一”。也因此，形成了一个开放透明、责任共担的工作氛围。

3.2 咨询小分队一站式服务

只有落地有工具还不够，我们还要能一对一地、一站式地解决团队转型中的各种问题，我们称作“组合拳”，提供一站式、定制化、短平快的方案且帮助落地。

第一，思维宣贯，覆盖所有业务和IT管理者和成员，进行“6+2”的方法宣导，让大家先统一思维。
第二，进行数字产品人才培养。对于数字产品能力，分专题级、产品级和领域级来进行多期、滚动式的培养，到目前为止综合业务和IT已经重点培养了700多人。
第三，持续定向结合团队需要，帮助团队切实提升精益交付能力。
第四，帮助团队开始使用精益之星工具平台，只要说要落地实践，一定想办法帮助你把工具环境搭建好，用工具来支持实践，提升工作效率。
第五，由内外部教练共同组成的咨询小分队，深入到业务和IT团队里面，作为团队专属的赋能服务伙伴，提供一站式服务，辅导转型落地。

这里必须得重点说明一下，内建能力非常重要。正是因为过去我们不断地培养自己的内部人才，有了400多位精益教练、看板教练和技术教练，才能在现在面临如此多的领域和团队时，提供1对1专属赋能服务。每个咨询小分队，都会由一个内部教练牵头，作为发动机，深入调研给出定制化方案，再组织协调不同领域的内外部专业教练带着去解决实际问题，先确保让业务和IT团队对服务满意，在这个过程中促进整个“6+2”的框架真正落到实处。其中有一个团队，因为用了这个价值成效指标做定期分析，一个月一周期，过了两个周期以后核心指标MAU提升了30%。当看到这样的成效以后，所有人都会受到更大的鼓舞，愿意进一步往前走。

结语

（——欧红）

最后，想跟大家分享转型这么多年的一点体会。在我临来分享之前，招行已经发布“十四五”规划，整个招行新的战略愿景是：成为创新驱动、模式领先、特色鲜明的最佳价值创造银行。强调以客户价值为中心，为客户源源不断地创造价值。

其实，我们会发现这个规划所倡导的价值观、与我们这几年所做的价值驱动的精益转型不谋而合。就在我来大会之前，我也在规划明年以及下一阶段的工作规划。

在新的规划里，我是这么写的：从2017到2021，经过四年多的努力，价值驱动精益转型在招行基本达成目标，下一步的工作更多的是围绕新的价值观，如何让IT组织不再是一个成本中心，而成为一个价值中心；如何进一步提升我们整体的价值成效，真正成为一个精益组织。

回顾这四年，有三点感触最深。

首先，作为转型的推动者，一定要站得高，看得远。

这句话好像是在标榜自己，但如果大家听到过招行的清风公约，其中有一条是跟这个有关，“要做正确的事，无论它在不在你的KPI里”。虽然只是科技侧的一员，但也要站在更高、更远的层面，去思考组织转型的整体愿景是什么，哪里才是正确的方向。愿景、目标明确，才是作为推动者，遇到挫折还能坚持下去的源动力。

第二，目标要坚定，步伐要坚实。

“6+2”的框架定了以后，这几年无论遇到多大困难和挫折都没有变，我们就是要坚持把这个圈给画圆。我从来都相信：所有荣誉的背后都是苦难，没有哪一种成功是一蹴而就。这其中一定要重视内建能力，一个人的思想再先进不如大家一群人的努力，四百多个教练和看板专家，以及我们培养的七百多个有数字产品能力的PO和BA，是我们整个转型的发动机、播种机，非常重要。

最后，“想,都是问题;做,才有答案。”

一旦你的目标设定，愿景设定，行动就是了！

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