关于对企业数字化转型价值的思考

当前我们都处于一个信息技术高度发达的时代，数字化已经以各种形态渗透于工作、生活的方方面面，数字化对于我们生活场景而言，带来了各种便利，让我们足以“一台手机走天下”，其成果是有目共睹的，但对于工作场景而言一直处于各种的争议之中，其中争议最多的莫过于“价值”一说。

价值即企业做数字化转型建设的成果体现，也就是说企业做了数字化转型能够实现什么？能够为企业带来什么？而当前的答案是模糊的，莫过于“降本增效”四个字，但问题就在于：如何降本？又如何增效？数字化在企业降本增效过程中承担的角色又是什么？

在当前高度不确定的这种市场环境下，企业生存都是未知，如果提出做数字化转型，那需要相当的魄力，大部分情况下企业一把手需要的是一个说服其做数字化的理由，最直观的就是经济数据，但矛盾的是大部分的CIO给予的只有一个模糊的承诺，且还是不明确，为什么？因为数字化转型具有高度的复杂性、不确定性。

为什么大部分传统企业将数字化转型的价值数据指标要CIO来回答？

因为在大部分都企业领导看来数字化就是信息部门的事情，信息部门应该要为数字化未来所创造的价值负责。

但现实是大部分传统企业的CIO都难以承担此重任！

因为CIO们清楚的知道数字化转型是一个复杂的工程，不仅仅是技术的问题，而是涉及整个企业的、各个层面的、工作模式的转型，一个信息部门很难做成一项关于企业变革的工作。但遗憾的是大部分企业的一把手及领导缺乏对数字化转型的足够认知，还是沿用传统的IT思维、软件买卖的方法来做数字化转型升级。例如某制造企业的信息部门负责人曾向老杨大倒苦水，说：老板虽然有数字化转型的意识，但并没有转型的方法，例如和老板沟通要梳理相关流程，优化流程，做标准化的推进工作，这是数字化的基础工作，老板却说企业流程一直这样跑了很多年很正常啊，也没见出问题，没必要做；比如建议老板做预算管理，老板也说没必要；其实真实情况是公司的管理流程漏洞很多、工作效率非常低下，财务管理也是非常混乱，根本没有预算管理的意识；今年下半年老板又提出利用数字化系统搞降本增效，对系统的要求是在方案里明确的注明可以在哪个工作环节裁掉多少人，说这才是数字化的真正价值。

老板对数字化价值的要求有错吗？

没错，因为老板做为投资人，需要看到最直观的回报，CIO不是说做数字化转型不是可以降本吗？那么企业降本最直观的就是减少多少人力资源支出，所以老板的要求也没毛病！

那么问题就是在于如何实现了，如果不能兑现承诺那数字化建设必然毫无价值。所以大部分传统企业都陷入这种所谓的“价值”怪圈里：一方面各种软件公司在宣传中大吹特吹数字化的好处，形成一种“肥皂泡价值”；而另一方面，由于大部分企业领导缺乏对数字化的正确认知，对这种数字化的“肥皂泡价值”趋之若鹜；但由于缺乏正确的认知导致实现路径的偏差，也就是说企业没有正确的数字化实现方法论，认为买了系统就可以实现所有的功能，想用技术来弥补管理能力的不足，最后的结果就是技术背了管理的锅，数字化价值实现难、体现难。

但大部分传统企业在数字化转型建设过程中所忽略的是：一把手在转型过程中所担负的角色是什么？价值是什么？业务相关领导所担负的角色是什么？所体现的价值又是什么？总是将转型的期望与重任强加于某个部门，寄希望于其在有限的资源下做出无限的价值。

所以不同的企业对于数字化转型认知的不同，造就了数字化最终所产生的价值也各有不同，最终企业所享受的数字化红利也各有差别。

正因为数字化建设的价值实现难，同时也导致了企业信息部门的价值体现难。

在企业内通常是谁为企业带来GDP的增长，那么该部门就具有话语权、资源优先分配权，就最具有价值。

很可惜的是，大部分传统企业信息部门被冠以“成本支出大户”，即使某些头部企业重视数字化建设成立了内部数科公司，但仍然要面对“价值”的考验，因为这些内部数科公司投入成本高，但大部分几乎难有市场盈利能力，需要集团总部“输血”来实现生存，所以不管信息部门也好、内部数科公司也罢，当前共同面对的问题就是：如何体现自身的价值。

当前最简单的体现手段就是：绩效考核指标！

这个时候问题来了，绩效考核指标该如何制订？如何评定？由于当前大部分传统企业的数字化考核能力缺失，尤其是HR部门在数字化的绩效考核方面缺乏技术的专业性，难以甄别考核指标的合理性，信息部门自我评定有可能会出现价值过剩的现象，即显得过于“优秀”，但这种优秀是被“质疑”的，被其他部门所诟病的；但如果由HR这种数字化非专业部门来制订相关绩效考核指标，又极易出现考核内容不合理、不科学的现象。

所以从以上不难看出，在部分传统企业如何体现数字化组织即信息部门的价值仍是一个极具争议的话题，是信息部门亟待解决的问题，一方面信息部门需要不断提升在企业内的影响力，而另一方面信息部门也需要不断的去练内功，这种内功包括：

1. 技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率；

2. 服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度；

3. 沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力；

4. 运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评；这是关键的价值体系；

5. 业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。

综上所述，关于企业数字化转型的价值一直以来对于大部分传统企业而言是颇具争议的，由于认知的深度问题、实现的路径问题，大部分数字化建设价值体现难，因此企业需要做的是重新审视数字化转型这个课题，重新认知“数字化”与“转型”的关系，并不是有了数字化企业就能实现转型，也不是买了数字化系统，马上就能快速实现领导人认知的所谓的“价值”。效益与成本也不是体现信息部门价值的唯一指标，因此企业要对数字化价值有一个科学的、客观的认知，对价值实现要有一个正确的路径与方法。

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