20年发展，为什么阿里就能不断长出第二曲线？
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2021-02-10 08:28
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在三板斧现场，我们经常会讲一个观点：所有业务问题都是组织问题，所有组织问题都是人的问题。
如果人不给力，组织不给力，你的业务很难持续，哪怕因为商业洞察或运气有好的开始，越往后就越难。而业务当中最重要的是战略，组织就是为战略服务的。
阿里巴巴能走到今天，除了三板斧之外，就是形成了一套组织运转系统，包括战略、组织、人才和文化，由这些形成了一个有机体，推动着阿里巴巴成长到今天。
不像很多公司到了一定阶段就开始进入衰退期，阿里的战略就像一条履带，不断迭代和往前走。
为什么阿里巴巴能够不断长出第二曲线，第三曲线，以至于现在有十几条曲线？
这是因为在战略发展的过程中，阿里的组织不断跟上，接着又通过组织能力的溢出，催生出新业务。
除了战略，阿里在投资上也做出了很多业绩。根据20年投资版图粗略统计，阿里的投资总额合计4000亿，按持股折算总市值高达4万亿，这相当于10倍的增长。
其实阿里整体的实力还是被大家低估的。
今天我想借这个机会分享一下，阿里的战略是如何不断迭代和发展过来的。
阿里巴巴20年业务发展历程
阿里巴巴成立于1999年，最早是从电商平台开始（B2B战略），大家所熟知的中供铁军就属于这个板块。
接着，阿里巴巴往电子商务的全链路发展，孵化出淘宝、支付宝、阿里软件、雅虎，包括后面的天猫以及阿里云、菜鸟等一系列业务，打造成了电子商务生态链以及电商的基础设施，最后形成商业的操作系统。
2.企业底子好。行业的Top或者细分领域的Top。它的六脉神剑（即战略、组织、人才、文化、资本、技术）缺一不可。
3.好的创始人。有眼光、胸怀、超越伯乐，这是原来阿里对领导力的重要要求；有理想、有担当、有正能量，企业竞争是有层次的，最底层是产品的竞争，往上是人才的竞争，再往上是文化的竞争，而文化的背后是Leader的认知水平和整个企业文化的打造。
向阿里学什么？
我们服务超过100多家企业以后，发现阿里巴巴也好，华为也好，在中国企业里面，它们都不是正常意义上的普通公司。
它们都有自己一套独特的东西，在这个过程当中，我们总结出一个公式，称之为茅庐之道：
组织的持续发展=【战略*组织*人才】^文化
大家可以看到阿里20年业务发展历程，并非一蹴而就，是一步一步演变过来，过程中也走过不少弯路，能否抓准这个趋势很关键。
所以，战略洞察和制定非常重要，而战略本身要构成一套系统，即从洞察开始，生成战略到拆解拆解，再到战役攻坚，最后复盘结果。每年都用这套系统快速迭代。
有了好的战略，那就会能够吸引到一些好的人才。但有好的人才一定会支撑战略的发展吗？不一定。
需要有好的组织，把战略和人才匹配起来，构建一套好的组织系统，即流程、架构、运转机制，将合适的人放在合适的位置，做合适的事。
什么叫战略、组织、人才？就是一群什么样的人，用什么样的方式做什么样的事。但这些人聚在一起，怎么能够发生化学反应，要靠文化牵引。
文化，未来一定会成为一家公司最强大的内在推动力。这是阿里巴巴能够走到今天最重要的一个点。文化在这个过程当中扮演的是加成几何级的角色。
1
战略制定-MVO模型
很多公司通常会说公司规模太小，不要轻易谈战略，我的观点不一样，正因为这家公司关注的战略，关注了行业的发展趋势和未来，才逐渐做大的。
这里简单介绍一下MVO模型。
◎ Mission 使命
我们为谁创造什么价值。这是我们的根基，弄清楚目标客户是谁，有多少？客户的痛点、需求是什么？我们能带来什么？
◎ Vision 愿景
曾鸣更愿意叫远见，能不能看到行业的发展趋势很关键，而不是一厢情愿，这里面需要想清楚以什么业务方式实现。产业的终局是什么？演变的路径是什么？我们如何切入？
◎ Organization 组织
组织能力是否可以承载。我们的优势是什么？我们的短板是什么？如何发挥和弥补？组织能力决定了企业发展的节奏。
基于以上三点，我们做出战略选择。当理清战略，包括战略意图、战略路径、战略布局、战略目标清楚后，整个团队就可以全力往前冲了。
对于一家公司来讲，谁需要战略？很多人说是老板，其实真正需要战略的是员工，大多数企业战略都在老板的脑袋里，需要把战略显性化，具象化。
因为员工需要通过战略，清楚他每天努力工作的价值意义，以及从中带来的社会价值和成就感。
2
组织设计-四大组织能力
什么是组织能力？怎么去构建？我们把组织设计概括为构建四大组织能力。
◎ 获客
第一个能力是发掘并抓住客户需求的能力获客，也就是获客：客户触达与转化，简单来说，就是你能不能找准目标客户，把客户给吸引过来，抓住客户的需求。
这通常由组织中三个模块来承担：Branding、Marketing、Sale，即品牌传播、市场和销售/运营。
◎ 交付
第二个核心能力就是创造客户价值，满足客户需求的能力，也就是供给，提供相应的产品或服务。
通常由组织中的三个核心模块来承担，即Produce生产，Deliver物流供应链，Service服务。
能力的高低取决于行业的对比，包括质量、速度、稳定性、投入产出比等指标，比如人效、ROI等
◎ 调控
第三个能力是组织的平衡维持与调解能力，通过调控，提高组织运转效率，降低经营风险。包括如何快速应对市场的变化，处理好业务链路上下游、前后台的平衡关系，团队之间如何进行协同、组织怎么进行赋能以及人才如何激励，这些因素都是能够维持好当下的组织能力。
◎ 创新
第四个核心组织能力是创新，这是基于企业未来生存于发展需要。让组织朝着未来发展需要不断地创新和突破，因为客户需求在变化、行业竞争对手在变化，所以需要不断迭代新产品、新技术甚至新的制度，去满足企业未来生存发展地需要。
事实上，组织能力的打造就是不断的螺旋式上升，当你的组织能力溢出的时候，它就有机会催生长成新业务了。
让我们回顾一下支付宝、阿里云和菜鸟的演变，就是这个逻辑。
最早支付宝只是淘宝的一个支付工具，当它足够支持淘宝，并成为一个行业最先进的第三方支付工具的时候，它就开始服务除了淘宝之外更多的企业。
阿里云最早解决的阿里自己电商平台云计算问题，当阿里云的技术足够强大，成为行业的领军者、领先水平的时候，它就开始服务更多的企业，也变成了一个业务。
菜鸟最早是天猫的物流事业部，一开始只服务淘宝、天猫，其他的平台也有这个需求，而菜鸟也具备了更大的支撑能力，也就是数字物流能力有了溢出，就可以面向全社会做成新业务了。
所以，组织能力的溢出是新业务产生的必要条件。
3
人才培养-三板斧
战略和组织最终要落到人身上。有个玩笑话说：问题出在前三排，根源都在主席台。
一个组织当中最核心的是哪些人呢？一定是管理者，他扮演着一个独特的角色，既是组织中的人才，同时又是组织构成的一部分。
在培养管理者方面，马云创造性地提出了三层九板斧，他认为每一层管理者都有三板斧，也就是根据业务、组织和人才这三个管理者的关键场景提出三个能力要求。
◎ 头部，角色为业务总经理副总裁级别，要管好战略、造好土壤、断事用人。
◎ 腰部，角色为部门总监级别，要能在头部基础上理解和拆解战略，做好资源地调配和整合，搭好班子和梯队。
◎ 腿部，角色为经理或主管级别，要能招对人，把不合适地人开掉，组建团队。
三个层级各司其职，推动整个业务快速往前跑。
4
文化塑造-绩效管理
怎么保证战略在正确的赛道上不跑偏，文化很重要。
没有愿景就没有真正的战略，因为战略是一步一步朝着你未来整个组织要实现的使命和愿景而努力的。
我特别欣赏马云和张邦鑫（好未来创始人、CEO），他们对于文化的理解特别透彻。张邦鑫说，业务就是文化，文化就是业务，这两个其实是一回事。
马云说让天下没有难做的生意，是阿里巴巴的使命，本身就是它的业务，它的业务就是在围绕这个使命来做的。
整个组织由两条线贯穿，一条是业务线，围绕使命和愿景落到关键策略、任务和目标。还有一条线就是文化线，从愿景到价值观、核心机制、制度规范最后落到人身上。
同时有两套体系，一套是绩效体系，包含绩效指标体系、绩效管理机制、绩效管理人才；一套是文化体系，包括文化内容体系、文化落地机制、文化落地人才。通过两套体系让整个人在这个过程当中不断成长和创造价值。
这些东西贯穿到一起，构成了一家企业的组织运转系统。
所以，学习一家公司，不能只学其中一个点，而要学它如何将这些都串联起来的。
我们希望所有的企业能够通过对阿里的学习和自我的实践，长出来一套自己的运转体系。
所有的不可想象终将化为寻常，所有的看似寻常，终将不可想象。
只要你能够坚持你的文化、使命、愿景、价值观，坚持围绕客户价值，不断迭代你的战略，构建你的组织，培养和发展你的人才，未来一定会成为一家优秀的企业乃至卓越的企业。
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