目标与共识
岁末年初，两件事比较重要，年底的述职与复盘总结，年初的就是目标制定与规划了。
之前聊过如何搞定述职：四步搞定年终述职。今天聊聊年初的目标制定与规划。
目标制定是一道选择题
大佬们都说战略是道选择题，基于想做、可做、能做找到交集。
目标的制定其实也是一道选择题，基于过去一年的痛点采集，或者未来发展方向的理想态，我们总会找到很多目标，我把这个过程叫做事实收集，可以参考：请回答，技术负责人。
目标来源的另一个方向是承接公司或协作方的目标，OKR就是相关的目标管理工具，和上层，兄弟部门之间的一些目标进行承接，形成联动。
对事实做结构化整理
当有了足够多的事实，基于一定的抽象与归纳，下一步就是对这些细碎的细项中做结构化的整理。
比如一些研发侧体验比较差的扩展性问题、稳定性问题、高性能高可用问题，可以归类到稳定性或者扩展性范畴，这部分主要的牵头人是研发。
一些用户体验较差的问题，可能是延迟导致的卡顿，操作步长过长，操作流程繁琐，缺少明确的产品说明，容易误操作，或者事后投诉处理不及时，这部分我们会归类于体验类问题，这部分牵头人主要是产品经理。
另一部分是平台能力补齐或者优化，因为随着业务的发展放缓，现在基本少有从零到一建设系统或者方向的机会了，大厂也降低了自己扩展新业务的意愿，所以很多系统都进入了平稳期。平稳期的系统的特点是很多该具备的能力基本上都有了，该补齐的都补齐了，可以挖掘出来的点也就很少很旁路了。
比如我们系统在平台补齐上主要从两方面入手：
对于平台内已经完善的能力，走的路线是优化，比如链路数据的完备性埋点，指标的准确性矫正，操作行为的反馈，希望以数据指标作为抓手做好流程管理，并形成优化机制。
对于平台外的衔接能力，服务衔接、数据衔接、业务衔接或者多角色的协作，做能力补齐，比如我们需要注重知识传递的效率与质量，借助一些组织协作机制或者工具、系统的方式实现。
目标不在多
到此你梳理出来了很多想要做的目标，但需要注意一个问题，就是目标不在于多。
因为过多的目标不便于大家形成合力实现资源聚焦，所以会做目标的优先级判定，比如定出哪些目标是优先级高的，哪些是优先级低的。优先级高的目标是今年必须达成的，低优先级的目标今年如果没有资源达成其实也没什么影响。
判定优先级的目标基本是群策群力，一面预估公司或部门的方向，提前做一些建设或者储备，或者承接公司或部门已有的大方向和目标，最后是基于大家的体感和痛点，比如有些扩展性问题不解决，我们的稳定性目标或者需求的交付效率会不达标。
最终团队核心目标被收敛到2-3个，其中2个应该是全年必须完成的。
将目标细化
目标要想落地实现，共识很重要。
上面的过程其实是基于事实收集，上层目标承接，形成了目标方向上的共识。
因为不同方向的牵头人不同，所以需要达成方向与牵头人责任的共识。
而要目标更好的落地，对目标细化就更加重要。目标细化的方式可以参照SMART原则，要有具体，有时间，有责任人，有数据衡量。
时间因素关乎于投入资源；
责任人要关注于过程目标的达成；
数据衡量很重要，需要有背后的逻辑，比如为什么从25%提升到40%？一方面可来源于具体的数据统计，还可以来与专家访谈，取一个合理的目标值；
年初的目标制定其实是个慢功夫，因为涉及到多个团队或者多个角色。而且每一个目标背后都需要很强的why要讲逻辑。因为大家资源公用，要达成优先级，需要充分的沟通。
而且随着业务发展，系统越来越成熟，能快速找到的价值事情也越来越少了，需要消耗很多脑细胞挖掘出之前看不上的功能点，并且要赋予相关的价值与意义，所以越来越卷。以至于目标从方向上、细项上、资源上、时间上达成的共识时间就非常长，基本要持续3个月。
目标执行与落地
一旦确定了年度的方向与目标，剩下的就是落地与执行了，这部分相对简单了一些。做好项目管理、风险把控、方案设计、质量评估，以及一些日常的沟通、评审、协作、复盘，基本上这一年就过去了。
总之制定一个好的目标背后还是要讲逻辑，讲why。这需要和上下游、协作方有很强的衔接与沟通，你有更多的事实与体感，就能得出更多有价值的可挖掘的事情。
因为大的目标要多方协作，充分的勾兑与共识就非常重要，最终实现力往一处使的效果。
希望对你有用。