From tell to ask _Coaching 是项目经理稀缺的生产力

来源：项目管理伟薇说
作者：刘伟薇

你可能遇到过这个场景：

你是项目经理，有个团队成员跑过来问：我这项目设计输入变了，又得改设计，不能按时交付了，可客户不同意延期，有什么建议没有？

你想既然你问我建议，你就说，你应该跟客户谈是否可以不变输入了，如果一定要变，是否可以延迟交货？还有，你是否可以加加班赶赶工？

对方不耐烦了，说：你说的这些我都试过了，没用。

在工作中这是非常常见的场景。当你给别人提建议，告诉他：你应该怎么做，你还应该那么做，为什么不去试试这些？

对方会很不高兴，会觉得你是在指责他。所以可能会出现的状况是：无论你给什么样的建议，对方都会立刻下意识地找特别多的理由告诉你说不行。

即使不说不行，将来实际工作中会不会遇到困难？一定会的。

如果这个建议是他自己想出来的，遇到了困难他会怎么做？很简单，他会积极主动地想办法，找资源去解决。

如果是你提给他的建议，一旦遇到困难，他会怎么想呢？这是你的建议，他会去找你解决。

原因是什么呢？是因为一旦你轻易给对方建议，指出对方应该怎么做的时候，对方感受不到自己的责任。

这个问题如何解决呢？

Coaching 教练技术就能有效地破解上述难题。这也是教练技术在当下大火的原因之一。

一、什么是 coaching?

Coaching 就是通过提问的方式激发和释放人潜能的魔力技术。

教练就像手电筒一样，让你看到那些其实就在你眼前，但你还没有注意到的地方。

当教练像手电筒，把一些模糊的不确定的东西，用结构化的提问给你照亮的时候，你就很容易解决它了。

作为教练，你要放下那个指导的架子，而变成coaching, 不断地去提问，用提问的方式来启发对方自己找到解决方案。

如何来发挥coaching的威力呢？

二、认知升级：用提问取代指导

项目经理从职业习惯上，经常会下意识地像顾问一样提建议，也就是给答案。而作为教练，非常重要的能力是提问题。

这是顾问和教练最大的区别。

一个给答案，一个提问题。

一个我来做判断，一个无论如何要通过提问让对方做判断。

Coaching的一个核心能力是能否提出一个好问题。

一个好的问题，像一把利剑，穿过迷雾，直指靶心，指引人们找寻答案。一个真问题，往往背后就是一个好答案。

所以说好的提问是一种底层能力，好的coaching（教练）技术是一种稀缺的生产力。

每当你充满好奇心提出问题时，对方会意识到自己存在知识的缺口。会有强烈的冲动：要把自己知识的边界推得远一点，再远一点。

你们一道就像海绵一样，不断吸收共同成长。

当下流行的行动学习，团队复盘，团队引导都是强调两点：

一是用提问引导对方自己找到答案，而不是你给答案。
二是多功能团队参与提问，激发新思维，而不是局限专家团队苦思冥想。

三、如何挖掘这种稀缺的生产力？

提问有如此神奇的力量，那么如何挖掘出这种稀缺的生产力呢？

惠特默博士的《高绩效教练》一书给我们提供了一个简单有效的工具：GROW模型。

GROW是Goal (目标)，Reality（现状），Options (选择)，Will（意愿）的首字母。

它代表教练会话的四个步骤。这四个步骤就能够帮助被辅导者实现自我责任，同时认清自我的现状, 找到跳出焦灼挑战的办法。

步骤一：Goal, 目标设定

你是项目经理，当人家跑来问，我特别想参加一个重要的培训，可现在项目交付特别紧急，这件事儿我该怎么办？

他问你这个问题的时候，你首先要问他：你的目标是什么？你希望的解决方案是什么？

他说，目标是两件事我都不想放弃。

看来目标还算清晰。你接着问：你打算如何实现这个目标？你能设想的最佳状态是什么？

这组问题是为了激发对方对目标的感受。

注意：这时候不要轻易地评判对方的目标。

什么是评判？比如你会说，你参加那个培训有什么用？

一旦你开始评判对方了，对方就会立刻自我保护说，那你说啥有用？

或者对方如果不尊重你的话，就会说：我觉得挺有用的，开始跟你对抗，这个coaching就会失败。

因为责任感已经从他的身上跑到了你的身上。所以不要评判，准确地清晰地问出他的目标就可以。

步骤二：reality，现状

关于现状的问题，就是问：现状是什么？你都尝试过什么方法去改变现状？效果如何？

这一组问题可以激发他去反思自己。

他说：我好像什么都没做，就是焦虑，好像没办法。

你发现了吗？如果是你来指责他，说你什么办法都不想，就在那儿纠结，有用吗？他就不会接受。

但现在他自己说，我好像什么都没做，就是焦虑，好像没办法。他就开始认清这个现状了。

接着问第二组问题：你以前曾经经历过类似的挑战吗？当时的经验有哪些可以借鉴？你曾经运用了哪些资源？

这是一个非常重要的问题，因为这个问题会放大他的视野，让他把所有以前类似的两难处境的案例都列出来了。

当时自己曾经做过什么努力来改变这些东西？有谁帮助你一同解决了问题等等。这组问题是为了让对方搞明白现在所处的现状。我现在做了哪些努力？结果怎么样？

步骤三：Option，选择

开始要帮对方建立自我责任了。这组问题就要进入操作性的步骤：

那么你都有哪些选择？你有哪些办法来解决这些问题？

对方说我没啥办法。那你再激发他：类似的情况下，你听过或见过别人用什么样的办法来解决这个问题？

这个问题超级棒，是给与对方一个思考的空间，让他想想看。周边有没有成功案例可以借鉴。

他说，诶，好像我听过有一个案例是怎么做的……

你可以接着问：还有吗？这是一个黄金问题，可以打破人的思维惰性，激发人的思维空间。

再想想看，还有没有别的方法？

假如对方说了一个挺不靠谱的方案，那么你不轻易地评判，说你不行。一旦你张开说你这个不行，或者你这样做会很糟糕，责任会又跑到谁身上。

接下来还可以问：

目前最有把握的是那种方法？
还需要考虑什么因素？
谁可以帮助你？

步骤四：will，意愿

你打算怎么做？
需要做出什么改变？
何时开始？
你还需要谁对你的帮助和支持？
还有哪些资源是必须的？
还有什么阻力妨碍你马上去做？
如何应对这些阻力？
还有没考虑周全的方案吗？
这件事你还要知会那些人？
你还需要什么人的支持？

当你把这组问题问完了以后，你会发现对方已经准备下一步的行动了。下一步要做什么？找谁要什么东西？

四、Coaching的偏见

学会了GROW模型后，还要告诉你一个容易产生的偏见：只有专家才能给别人做 coaching。

樊登老师讲过一个自己的故事：我，作为一个教练，辅导过搞银行的人，辅导过卖钢铁的人，辅导过搞水泥的人，这些人干的事儿我一样都不会。

但我照样可以辅导他，他还得给我钱，因为GROW这个工具的问题本身就具有力量，辅导之后，他感觉，哦，我真的明白了，清楚了，特别好，谢谢你。这就是教练之所以值钱的原因。

其实最难辅导的状况，不是你不懂的事，反而是你对这事儿特别懂的情况。

比如说，我曾有个辅导过一个mentee项目管理，问着问着我就下意识地变成顾问，我就说这块你应该这样做，你应该那样做。

虽然短期看，我是为他做贡献了。但问题是他回去不会有改变。因为这个改变不是他做出的，是我要求他做出的，动力是完全不一样的。

所以不要轻易地评判这样才行那样不行。如果你觉得可以缓一缓，你可以问：如果这样做的话，后果是什么？

帮助他去设想后面是怎么样的？所以在选择这部分，就是尽可能多的帮助对方穷尽各种各样的想法。让对方知道这个事儿原来有这么多的解决方案。

往往这个时候对方是最有成就感的，因为他自己找出了很多种解决方案。

五、人人都要学教练技术人人也都需要有自己的教练

你是项目经理，你在学习教练技术。

也许你也应该有自己的一个教练。因为每个人都需要一个外部视角，看到里边看不到的风景。

即使不去单独请个教练，你可以请一个你的有教练背景的朋友做你的教练。而你就是你团队的教练。

你的每一个团队成员都和你一样，有优点，也有缺陷。

这样，你作为教练，你打造的就不仅仅是一个完美的队员，而是一个战无不胜的团队。

这是为什么 ABB 的高级项目经理认证的一个必要条件是：要给其他人做过15小时的coaching, 项目总监要做过 30 小时的 coaching。

实际上教练技术已经成为普通人的底层能力。拥有它，你会有能力从焦灼挑战到实现速赢，还能催化改善，助人抵达他们向往的地方。

最后的话：

From tell to ask, 传统的指挥型管理者逐渐让位于创意时代的教练型领导者。

好的提问是一种稀缺的生产力。

向别人提问，可以得到答案。
向自己提问，可以得到成长。

GROW模型需要四个步骤：目标，现状，选择，意愿。

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