项目管理---时间管理

项目时间管理指为了保证及时完成项目所需所有过程。

项目进度管理计划中包含项目时间管理所有过程及其相关的技术和工具。进度计划模型也被用作其他知识领域中许多流程的输入。

项目经理的主要工作是控制进度，以确保项目按时完成。

镀金与范围蔓延，意味着在没有正式变更批准授权的情况下在项目中添加额外的内容。这种做法是不能接受的。

进度规划管理

进度规划管理是为如何完成时间管理中剩余的6个过程建立规则和流程的过程。主要作用是，它提供了一个关于如何开发、执行和控制进度计划的框架。

构成范围基准的三个组件是:1)范围说明书，2)工作分解结构(WBS)， 3) WBS字典。

进度规划管理的主要输出是进度管理计划，它是整个项目管理计划的组成部分。进度管理计划通过提供关于如何进行进度估算的指导方针，以提高进度估算流程的效率。

进度管理计划建立了:

-制定项目进度计划规则

-调节准确性

-计量单位(小时、日、周……等)

-组织流程的对接(提供框架)

-项目进度计划模型维护

-控制阈值:通常表示为与基准计划中设定的参数的百分比偏差

-绩效度量指标:挣值管理(EVM)

-进度绩效度量指标:进度差异(SV)、进度性能指标(SPI)

-报告格式及流程

定义活动

定义活动过程包括获取工作包(范围管理的输出)并将之分解为活动。与工作包相比，评估、执行和监视这些单独活动的工作效果更容易。完成一项活动所需要的工作量称为投入水平，简称LOE。

分解是将项目范围和项目可交付成果划分成更小、更可管理的部件的技术。

项目经理将范围分解为工作包，工作包是WBS的最低级别。你将工作包分配给团队成员由他们负责再分解工作包。

滚动规划(也称为渐进明细)是指对项目当前阶段进行详细的规划，对后续阶段进行详细的高层次规划。当进入下一个阶段时，再对该阶段进行更详细的计划。

当项目中有太多的未知因素，并且不能准确地详细地计划项目的后续阶段时，滚动计划是明智的选择。

活动列表是一个全面的列表，包括项目所需的所有进度活动，以及活动标识符和描述。

活动属性通过标识与每个活动相关联的多个组件来扩展活动的描述。活动属性的例子包括:

-标识符

-代码

-描述

-关系

-超前和滞后

-约束

-假设

里程碑是项目中的重要点/事件。它们可以是强制的，也可以是可选的。它们没有持续时间。

活动排序

活动排序是标识和记录项目活动之间的逻辑关系的过程。输出是网络图，显示了完成项目活动的顺序。

如使用前导图方法(PDM)，在此方法中，节点或框用于表示活动，箭头表示活动依赖关系。

从结束到开始是最常见的关系。开始到结束很少使用。

4种类型的活动关系:

开始到开始:

开始到完成:

完成到开始:

完成到完成:

类型的依赖关系:

强制依赖项(硬逻辑、硬依赖):依赖项是合同规定的或工作的本质中固有的

任意依赖项(首选逻辑、优先逻辑):此依赖项由项目团队确定。如果需要，可以更改任意依赖项，而不能轻易更改其他类型的依赖项。在分析如何缩短项目以减少项目时间(快速跟踪项目)时，自由裁量依赖非常重要。

外部依赖关系:此依赖关系基于项目外部一方的需求或愿望

内部活动:项目活动之间的关系，通常在项目团队的控制范围内(在活动排序的过程中确定)

超前和滞后:

超前是后续活动相对于之前的活动可以提前的时间量(允许后续活动加速)

滞后是后继活动相对于前一个活动被延迟的时间(等待时间指示后继活动的延迟)

项目进度网络图是活动之间逻辑关系的图形表示。

估算活动持续时间

估计活动持续时间的过程是估计完成单个活动所需的工作时间的数量的过程。

这个过程的主要好处是它告诉你完成每个活动需要多少时间。这些信息是制定项目进度表的关键。

为了能准确估算,估算者将需要知道活动的资源需求、资源日历、组织过程警报记录(历史数据和经验教训对活动持续时间,过去的项目进度,和进度规划方法定义),和企业环境因素(公司文化和现有系统,项目必须处理或可以确定的,如评估软件和生产率指标)。

资源日历记录着每个特定资源可用的时间和日期。

风险登记册列出了项目中所有已知的风险和风险严重程度，可能会影响资源的选择和评估。

自下而上的估算是一种通过汇总WBS的低层组件来估算项目持续时间或成本的技术。

活动资源需求确定工作包中每个活动的资源类型和数量。

资源分解结构是按类别和类型对资源进行分层表示的结构。

一个点估计:

当使用一个点估计来估计时间时，估计者分别对每个活动进行时间估算；

时间估计可以基于专家判断，或通过查看历史信息，或通过数学模型计算；

储备分析是进度管理和风险管理的交集。需要查看与日程相关的风险，并确定如果出现这些风险，需要留出多少时间/金钱来处理。

类比估算——使用历史数据和专家判断;主观的

参数估计-使用参数算法公式进行计算

三点估算—为活动持续时间分别进行三个估算来计算最可能的场景。有两个公式:

最有可能(TM)最乐观（TO）,最悲观(TP)

三角形分布TE = (TO+TM+TP)/3

Beta分布(从传统PERT技术)TE=(TO+4TM+TP)/6

储备分析-项目经理储备部分预算以应对可能发生的风险。

应急准备金-风险登记册中已知风险的准备金。项目经理可以在任何时候使用这个储备。项目预算的一部分。

管理准备金-为未知/不可预见的风险准备的准备金。项目经理需要额外的批准才能使用这笔资金。不是项目预算的一部分。

自由时差一项活动可以延迟的时间，而不会延迟后续活动的最早开始时间。

总时差一个活动可以延迟而不会延迟项目完成日期的时间量。

进度制定

进度制定流程是分析活动顺序、持续时间和资源约束以创建项目计划的流程。进度基准将在整个项目生命周期中被监控。项目经理的目标是尽可能地严格遵守进度计划。

这个过程的主要作用是提供了一个带有完成项目活动计划日期的模型，这样团队成员就知道什么时候他们必须完成他们的哪一部分，并有一个可视化的图表向他们展示整个蓝图。

进度网络图分析可以用来确定最终进度计划，并采用以下一种或所有技术的形式:

-关键路径法

-进度压缩

-假设情景分析

-资源平衡

-关键链方法

关键路径：

最早开始:

活动可以基于网络逻辑和调度约束的最早开始时间点

网络图中第一个活动的ES为“0”

所有其他活动的ES是其紧前活动的EF(减去“超前”或加上“滞后”)

注意:紧后活动在其所有紧前完成之前不能开始

持续时间:

完成活动所需的工作时间(不包括假期或其他非工作时间)。表示为工作日或工作周。

最早完成:

活动最早可以在什么时候结束

正推法:

从网络的起点(最左边)开始，为每个任务计算最早开始和最早结束的时间，然后推算到网络的末端(最右边的框)

EF计算:最早开始(ES) +持续时间(DU) =早退(EF)

逆推法：

最晚开始:

一个活动可以在不延迟该活动的紧后活动的情况下的最晚开始时间

总时差:

总时差是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差。

总时差> 0 -有时间富裕

总时差= 0 -这是关键路径;没有富裕时间

总时差＜0 -进度落后;项目延期

自由时差:

自由时差是在不影响后续工作的情况下拥有的时差。

关键路径上的工作延迟，会导致项目延期，因此关键路径工作为关键工作，其中总时差等于自由时差等于0.

逆推法:

网络图中最后一个活动的LF与EF相同。任何紧后工作的最早开始使时间LS(加超前或减滞后)就是其紧前活动的LF最迟结束时间。

LS最晚开始计算:最迟完成(LF) -持续时间(DU) = LS

关键链法的作用是调整进度进化以适应有限的资源限制。

资源平衡就是首先将稀缺资源分配给关键路径上的工作，不过这样做经常会导致导致项目延期。

假设场景分析涉及使用不同的假设场景计算多个持续时间。

最常见的是蒙特卡罗分析，仿真结果可用于可行性评估和风险管理

进度压缩的目的:寻找在不影响范围的情况下缩短时间的方法

赶工:

通常需要额外的资源会增加成本。首先，只在成本最低的关键路径上进行压缩活动时间

快速跟进:

将通常是按顺序进行的活动，调整为并行或者交叉进行。

通常会导致返工和增加风险

蒙特卡罗分析利用计算机软件来模拟项目的结果，对每个活动和网络图进行三点评估(乐观、悲观和最可能的)

进度控制

进度控制过程是监控项目活动状态并确保其按时完成的过程。并向干系人报告进度情况。任何有关进度计划的变更必须事先得到变更控制委员会的批准。

进度控制过程可以帮助项目经理识别偏差，并采取纠正或预防措施，使项目进度重新与项目进度进化保持一致。还有助于减少与日程相关的风险。

绩效评审技术，如:

趋势分析，关键路径法，关键链法，挣值管理

工作绩效信息是指获取原始的工作绩效数据，并对其进行分析，解释等。工作数据=项目活动的实际原始数据未经处理分析。工作绩效数据= 经过分析处理的数据如SV.SPI等，它告诉你项目是提前、按时或落后于计划。

创建控制帐户以进行报告。工作绩效信息需要向干系人汇报。

进度预测是基于预测时可用的信息和知识对项目未来的条件和事件进行的估计或预测。

方差分析-将目标日期与实际数据进行比较，以发现偏差并根据需要采取纠正措施。包括时差变化。专注于关键任务，方差分析是纠正措施的关键。

项目管理软件-跟踪计划的和实际的日期和预测进度变化的影响

进度基准源自批准的进度计划。

核心考点（项目管理，PMP,注册建造师，注册咨询工程师）

-进度估算应该基于以便提高准确性

-为了提高准确性，估算工作应该尽可能由相关工作专业人员来完成

-来自过去项目的历史信息(OPA部分)是改进估算的关键

-除了批准的项目变更外，进度基准(以及成本和范围基准)应该保持不变

-根据项目进度基准进行项目进度管理

-进度变更同样需要遵守统一的变更管理流程并得到批准

-工作组件规模越小，估算越准确

-遇到需要改变进度计划(以及成本、范围、质量和资源)时，应该提出变更请求

-项目经理不应该只是简单接受约束，而应该分析项目的需求，提出自己的评估，并协调分歧以实现目标

-项目经理应该定期重新估算完工尚需估算ETC，以确保有足够的时间(和资金等)完成项目

-在完成工作期间，更根据需要重新评审计划，需要变更的，应题出变更申请，并获得批准

-需创建尽可能准确的估算流程

-杜绝项目范围蔓延

-项目经理必须再批准的预算范围内完成工作

-收到估算时必须加以审查，以确定其是否合理，并定期加以检查

-在项目的整个生命周期中，必须通过重新评估和定期评审来保持评估的实用性

-可以通过减少或消除风险来降低估算

-项目经理的职责是提供尽可能准确的评估，并在项目的整个生命周期中保持这些评估的完整性

-你必须记住这些公式，既可以用于时间估算，也可以用于成本估算。

预期活动时长= (P + 4M + O)/6

活动标准偏差(P - O)/6

活动方差= [(P-O)/6]^2

P =悲观

M=最有可能

O =乐观

-如果要在赶工或快速跟进之间进行选择，请选择对项目负面影响最小的选项或选项组合。

-遇到问题首先要进行分析，然后让管理层、发起人、客户或其他方面了解影响。