晋升项目经理一个月,我想离职.........
能够被选中晋升的优秀员工，大都是具备很强的责任心和出色的业务能力，但很多刚晋升的朋友会进入一个“ 升职前为老板打工，升职后为下属打工的 怪圈 ”。
为什么会出现这种情况，仔细观察你会发现这些刚晋升的管理者： 思维还停留在执行层面，哪里有火往哪扑 。
“太累了！不想干了，想撂挑子走人”。我身边就有这样一位朋友，假期闲聊时，朋友这样吐槽到：“我团队里还有一个资历老的，因为没有升职，工作上也有点不太积极主动和配合”，“没晋升前和我哦关系很好的同事，他工作上老有问题，我也拉不下脸说他”，“早知道这样，还不如不升，现在领导有问题没做好都来找我兴师问罪，搞得我两头不是人，左右为难”。
从业务骨干晋升到项目经理，还没高兴几天，迎面而来的就是各种麻烦和挑战：
1、每天和下属一起并帮助下属加班到十点，自己的工作才刚刚开始，老板就来催催催；
2、市场不景气，目标越来越难达成，团队业绩少了，到手的工资根本配不上工作量；
3、更让他心累的是，刚接手团队，业绩就下滑，团队里的质疑声越来越多，就连上级也开始动摇是不是晋升错了.......
这段时间，他自己超负荷工作，下属抱怨，上级不满，公司还在准备调整架构，淘汰业绩倒数的小组，他很着急。甚至想着干脆辞职算了，可自己又不甘心......
壹
他的这种情况，大家都比较熟悉了。 升了职反而心更累了，下属还在抱怨，都怀疑了自己，是不是根本不适合当领导？ ”这样不自信的想法。
其实，不少的职场人因为出色的工作能力而被提拔和晋升，却一直没有得到系统科学的管理培训。
如果你也是这样的，我给你推荐学习一下PMP，
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据不完全统计，几乎100%的工作优秀被提拔为项目经理后，都会出现工作不适、疲于应付的状况：
1、团队成员交付工作的质量不过关，自己却忍不住上手做；
2、认为当领导的就是要比下属强，自己大包大揽、更不懂示弱；
3、工作上夹在上级和下属间，搞得里外不是人，身心消耗巨大；
……
据统计，有近70%以上的新晋升的管理者，上任6个月后，仍然难以胜任管理岗位。而更残酷的是，根据职场的金字塔结构，新晋项目经理也会被分流：
当你在不同的工作层级，需要的能力也不同：
1、初入职场需要的是个人专业能力和人际沟通能；
2、成为一名初级管理者后，组建团队的能力、跨职能协作能力；
3、高级别的管理者要有组织发展能力和战略眼光；
公司会有一部分人，通过学习成长为优秀管理，一路晋升为中高层；而大部分人还在继续依靠本能或直觉做管理，不断的踩坑，最终陷入管理瓶颈，发展停滞不前。
贰
管理即是一门艺术，也是一门科学。在丰富实践经验的同时，还要学习科学的管理理论，学以致用，融会贯通。
当你成为项目经理后，要在做事的同时，还要花更多的时间在人的身上。
要关注到团队中每个人，经常思考怎么调动大家少犯错误的去执行任务，而不是让自己沉迷于改表纠错。
为更好的开展工作，可以从以下4个方面关注人：
1、为团队指出清楚的方向和努力的目标；
2、唤醒和鼓舞团队挑战更高的业绩目标；
3、支持和帮助下属的成长；
4、建立合作的关系。
对于新晋升的项目经理来说，以下几点会更加重要：
1.制定计划和达成目标的管理能力
提前制定计划，部署和管理好实施工作的过程，是一项比较重要的能力 ，有句话说的好“有计划不乱，有预算不穷”定计划就是有步骤的去安排动作、匹配资源、管理好实施工作的过程就是能让大家不要偏离目标。
先用“工作分解法”把项目进行拆解，列出待办任务，为待办任务分配负责人，明确deadline（最终交付时间），再按照甘特图跟踪进度。
设定目标符合SMART（具体、可测量、可实现，与项目总目标相关、有明确时间要求）原则，及时的发现问题并提供帮助，保障过程不偏离，从而保证交付质量。
这样做，项目“返工”的情况大大减少，摆脱了项目经理加班救火的困境。
2.良好的沟通协调能力
能够准确的表达清楚自己的意图。这是项目经理的一个重要能力。管理者最重要的能力之一就是会沟通，你给出的指令清楚，别人才有可能执行的准确。
按四象限法划分事情，根据不同象限的事情使用不同的方式去沟通：
第一象限
紧急且重要的事情，马上做，及时说；
第二象限
紧急不重要 的事情，授权做，慢慢说；
第三象限
重要不紧急 的事情，计划做，合理说；
第四象限
不重要不紧急 的事情，减少做，不用说；
沟通的时候多使用乔哈里视窗模型进行交流，增加信息沟通、促进团队发展、激活组织动力、加强组织间关系。
3.抓住本质，复杂问题简单化
这对于刚晋升的项目经理，一个很重要的能力， 看似复杂的现象，其实不过是简单事物的投影而已 ，通过抓主要矛盾和矛盾的主要方面把复杂的问题分解简单，从而达到彻底解决。
大多数管理者，在管理层中不断进阶的时候，都要经历有一段适应和角色转变的时期。
管理的本质就是解决问题实现项目目标，优秀且高效的管理者本质上都是用对了方法。
如果想快速适应角色转变，
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