新时期企业数字化转型的方法和路径

首先跟大家一起分享三个案例，来看一下什么样的企业在未来才更有竞争力。

第一个是特斯拉，简单来说它已经不是一台车，而应该被当成一个电脑去看。系统改变了过去作为一个自动化时代生产出来的一台车的基本逻辑，最近大家都在关注特斯拉飞速降价模式，显然这是一台智能终端典型模式，但不是一台传统轿车的基本模式。所以特斯拉引领造车新势力，给整个轿车行业带来巨大冲击，现在造车新势力来势汹汹，如果传统车企再不改变，未来只会沦为造车新势力的代工厂而已。

第二个案例是百丽，2017年百丽在香港私有化退市，高瓴资本介入。两年之后百丽运动板块品牌重新上市，高瓴就把前期投资直接赚回来了，两年时间通过数字化转型、赋能，真正把百丽往C2M这个方向引。两年时间就获得了三倍的回报。

第三个案例就是马士基，是最大的物流承运商，他跟IBM合作用区块链技术构建一个GTD，全球贸易数字化平台。把原来物流的所有相关方，用区块链的方式把大家拉到一起，开放式合作。以独立的第三方平台，构建了一个基于全球贸易物流服务的一个开放合作的新生态体系，大家可以想像，未来谁可以跟他竞争？

正是在这种背景下，要重新理解中央为什么对数字化发展这么重视？我个人理解的最重要一句话，是总书记2014年的时候讲的，数字化转型在宏观层面的最大转变就是要从以物质生产、物质服务为主的经济发展模式，或者叫规模经济发展模式，转向以信息生产、信息服务为主的发展模式，或者说是范围经济，数字经济发展模式转变，这就是最大一个转型。

最近从各个角度来说，大家对数字化转型的要求，从去年五中全会到今年两会，提的越来越多。到现在来看，物质经济为代表的规模经济已经遇到隐形天花板，已经发展见顶了。同时物质经济对资源能源和环境影响都很大，所以这条路走不下去了，没有多少空间了，要找新的路。现在大家都看明白了，就是数字经济，是要从数字内容里面找空间，而不是要靠物理资源的消耗。

这种背景下，它的底层逻辑，要素驱动机理变了。我们看到，农业社会的时候，资源汇聚是靠土地实现的，经验迭代和创新是靠人去解决的。而工业时代规模化发展是从另外一个角度——资本，来实现大工业生产资源汇聚，通过技术创新和技术快速迭代解决规模化扩散问题。

数字经济时代，整个底层逻辑全变了，资源不是像过去工业时代那样稳定长周期合作，而是快速动态的聚合。过去工业时代追求的是稳定生产组织，来解决规模化问题。现在追求的是快速动态变化、不确定性响应能力，所以用资本去汇聚资源根本来不及，现在大家都看到一种方向就是数据。只有把数据新要素挖出来，带动全要素提升，才能更好解决供给侧能力问题，才能更好实现全员劳动力、生产力不高的问题。

在这种大形势背景下，现在的使命为什么就定位在聚焦高质量发展上呢？从原来从需求侧管理，转向供给侧结构性改革，从原来粗放式发展转向高质量发展。我个人理解，核心就是来源于两个大局，世界百年未有之大变局，就是因为新一代信息技术引发产业经济社会的大革命，中华民族伟大复兴战略全局自然就在这种背景下顺势而为了。核心就是抓住这场大变革，实现换道超车。物质经济那条路已经被堵死了，数字经济率先探出来，来实现新的发展。同时数字经济是应对不确定性的。这种以需求为牵引的经济，也能很好解决不平衡、不充分发展之间的矛盾问题。所以正是因为数字经济的多样性和个性化，我们才能看到现在高质量发展核心逻辑里面，战略导向改革都是跟数字经济有关。

所以从总的体系化来看现在产业变革最大变化，过去物质经济是规模化，是以生产为中心的，是一种稳定产业组织逻辑。数字经济是一种拉式的，是以服务为中心的，需求来决定生产的这种组织方式。所以不确定性是他的最基本逻辑，而规模经济，确定性是他最高的原则，数字经济是反过来的，应对不确定性是基本要求，我们只能用数据驱动才能响应，没有其他办法。现在互联网公司有一句话我们一直在学习，先开枪再瞄准，后来跟一些大型企业交流时候他们说这个不太好，叫边开枪边瞄准，但不管怎么瞄准还是有一个前提，就是必须先有战略蓝图和架构。有架构随你怎么开枪，快速的迭代，如果架构都没有乱开枪可能打的都是自己人。

第二个跟大家分享一下数字化转型到底是什么。

这种背景下我们理解数字化转型，站在微观角度上看一定是信息技术引发的，一定要带来深层要素驱动模式的变革，数据驱动一定要对业务产生深刻的影响，前期优化，后期变革，一定要能够形成新的能力，开辟新的发展空间、新的价值，构造新的价值体系，找到增量发展的新模式，新路径，这才是转型。

理解转型有四个方面：

本质内涵，是一场信息技术引发系统性革命；

根本任务，是价值重构，不是业务优化；

核心路径，是能力建设；

驱动要素，是数据。

系统性革命里面最重要的，就是推动过去以物质经济为代表的规模经济发展范式和逻辑，转向以数字经济为代表的范围经济发展基本模式。

在这个过程当中就要把数字生产力用起来，构造数字时代新的生产关系，这些生产关系底层逻辑就是按贡献和价值分配。根本任务是价值重构，转型时代一个企业的价值主张、整个价值创造和获取的基本体系和逻辑没有变，你就谈不上转型，只能说是优化，所以这是一个自成体系逻辑，所有企业都还是要创造价值的。

第三个数字转化核心路径是能力建设，因为过去我们的工业体系它是一种要保护自己投入回报的，所以它是长周期的投入和回报机制，所以一定是一种纵向自我封闭那种发展体系。

底层是资源层，物理资源更要统建共享，物质资源共享一定是一种必然趋势，其他东西未必要共享，资源层集聚度非常高。中间是能力层，把企业Know How变成一种能力化服务。现在大家都讲中台，技术中台、数据中台，还是从技术角度提，这些东西不见得是真正的中台，未来中台可能是能力中台，能力中台是最有价值的。消费领域已经做到了能力中台，像美团，抖音。能力平台集聚度比资源层弱很多，但是集聚度也比较高。上层是业务层，能力赋能业务简单化，千姿百态，老百姓上来之后都能够做业务。

数据是驱动要素，怎么更好地理解数据作为驱动要素的作用，我们大概分了三个层次。

价值导向，能力主线，数据驱动

举三个例子，第一个是生产运营优化，比如“成飞”，当时的数字工厂，生产运营优化。第二个是产品和服务延伸，有一个例子是智能电视，一个是工程机械，都是产品和服务延伸，硬件部分挣的钱很有限了，就延伸服务，跨界服务。第三个是业态转变，举了海尔的例子，通过原来供应链整合能力等等，去孵化很多小微创客，孵化了很多新兴创业团队，形成了发展生态。

另外转型也是有阶段性的，从初始级、单元级、流程级，到网络级、生态级，现在国际上把这个分为数据化，数字化，然后到数字化转型，我个人理解数字化转型主要发生在网络级和生态级。现在工业互联网平台就是一个非常重要的切入点，只有在网络化时代，真正的平台化模式转变才会真正来临。智能化时代就更进一步了，实现生态化发展。基于这些层次变化，我们觉得整个价值模式会发生根本性改变就有可能。

网络级跟生态级的最大区别，网络级追求外部性扩大效应，而生态级讲究的不一定是大，而是自成生态，内部共创，涌现，不断迭代，解决的是创新创造的问题，不是网络规模问题。

实施路径方面，我们提出诊断、贯标、示范、服务、平台、政策六位一体协同推进体系，先解决干什么的问题，然后再有效解决怎么干的问题，用一套理论体系真正培育一批示范企业。

我们会用方法论赋能各方机构，一起来解决整个转型创新创造问题，而不是经验传播。