定好目标后如何拆解？先做加减，再做乘除

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为帮助更多管理者了解何为目标，并以此制定出一个好目标，乃至完成目标的关键策略，我们特别做了一期《定目标》专题。

前三期内容已经发布，分别是：

1.目标从哪里来：自己觉得目标好，但下属不认可，怎么办？

2.什么是好目标：从100亿到120亿，为什么他们的员工主动往上调目标？

3.怎么定出一个好目标：天猫团队如何将公司战略拆成团队目标？只需知道3件事

接下来，继续为你分享，如何找到实现目标的关键策略？

策略是否靠谱，要在实际过程中去检验，同时，还需要定期复盘和进行不断调整。

业务人员通常有体感，因为要看市场、看客户和看自己，我们称为“三看”，基于此，才能够找准策略。

◎ 首先要看客户，目标客户的容量变化趋势，分析其购买行为有什么变化；

◎ 其次看竞争对手，作对比分析；

◎ 最后，看自己的组织系统和组织能力的优劣势，找到擅长点，避免在劣势中去竞争。

具体该怎么看呢？有4步：

1.行业分析

通过收集过去3~5年数据，来预测未来3~5年的数据，通常包括以下几个方面：

◎ 其一，行业总体容量，包括行业规模、从业人数；

◎ 其二，行业整体发展情况。年增长率（过去的实际情况和未来的预测）的变化体现直接决定了是存量市场，还是增量市场；

◎ 其三，行业内的企业数量及变化，有无跨界企业进入；

◎ 其四，行业细分产品的卖点、营收比例变化。

◎ 其五，各版块业务的核心竞争对手数据。

一个行业的增长缓慢，甚至在下降，就是存量市场；如果这个行业每年的增长率都能翻一倍，甚至翻好几倍的，通常是增量市场。

企业发展是先做大好还是先做强好呢？很多公司既要做大又要做强，但这是一个交互的过程。

不同的行业、不同的阶段，要求就是不一样的。

◎ 如果进入了存量市场，不做强就没有机会做大。

◎ 如果进入增量市场，场内企业比较少，一定要先做大，然后再做强，这是抢地盘的过程，如果先做强，则会失去先机。互联网领域都是先抢占市场。

所以，到底先做强还是先做大，取决于市场的阶段和它的特性，你要去认真做行业分析，然后找到我们的机会点在哪里。

只有这样，你才能够找到你的核心竞争力和优劣势。

2.业务分析

以茅庐学堂举例。在我们服务过的120家客户中，有很多客户都在新经济行业中，包括电商、大数据、云计算、人工智能、物联网、在线教育等40余家。

进一步分析，排第二名的是教育行业，其中在线或线下都有，具体需求有企业文化三板斧，也有组织陪伴。

再进一步分析，茅庐学堂有两类客户：

◎ 一类是上万人规模的大公司的企业大学。

企业大学做的是管理者培养，而三板斧正是企业管理提升的实战训练场。在阿里，三板斧就是做高层与中基层管理者的培训而开发的，所以特别契合。

◎ 还有一类客户是高速成长期的客户。

这类公司发展特别快，团队管理经常会遇到问题，管理者不胜任、跟不上，公司希望有一套比较好的培养管理者的工具和方法，三板斧实战是更符合其期望的方式。

3.组织分析

公司关键的评价与考核机制是否清晰有效？组织整体效率如何？有哪些影响组织效率地因素？业务上下游到底是否顺畅，是否有明确的产出要求？通过这些问题，我们可以找到组织的优势和劣势。

4.团队分析

通常在以下几方面：公司竞争的核心竞争力是什么？短板在哪里？哪些需要提升？组织关键的管理和领导角色是哪些？他们的领导和管理水平评价如何？公司的关键工种有哪些？有哪些评价维度，评价效果如何？……

很多公司在定战略时往往偏向于营销端，就会找定位咨询，而茅庐学堂更多在组织文化和领导力方面。

为了帮助企业更好地制定战略，我们也会把一些专家资源呈现给客户，帮助客户做分析和思考。

通过上面的分析，我们会用一个模型：想做、该做和能做，来做目标的选择。这个模型不光是对企业，对个人、团队都是适用的。

1.MOV模型

◎ 想做

例如：阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，所有的企业都想做。

不过，阿里的战略也不是所有的企业都做，最后是聚焦到了平台的方式做小企业。

最开始阿里也做大企业开发项目，团队也没有这样的经验，且与公司的价值观和文化不契合。回到最后，真正想要帮助的是小公司，他们也更需要这个平台。

◎ 该做

该做，就是谁更需要这个产品。最后发现，阿里可以在互联网上给中小企业更多的加持。

这点在培训平台也同样适用，培训平台上的热门讲课专家在全国大约有200人，其中有一些专家不需要平台，但还有几千人是需要平台的。他们对平台的诉求，就像中小企业对阿里的诉求一样。

◎ 能做

能做，是指组织能力是否可以承载？我们的强项到底是什么？阿里当时选择帮助中小企业，是一步一步走过来的。一开始只做B2B电商，当有了足够的能力，才开始做淘宝、支付宝、菜鸟。

2.客户选择

客户选择是所有选择的核心，围绕我们的目标客户和客户需求，做我们的战略升级。

一般先做相同客户的相同需求，当你的市场占有率已经超过了50%，这就一定要拓展你的业务。相同客户的不同需求，或者不同客户的相同需求都是延展方向。

而不同客户的不同需求，相当于重新创业，竞争力是没有的。所以，无论是做策略还是做战略，不同客户的不同需求是最次选择。

3.目标核算与拆解

做完选择后，我们聚焦在关键客户中，之后再做进一步的目标拆解。

目标拆解，先做加减，再做乘除。

加减是指按业务/产品进行分解；乘除是很多公司容易忽略的，是做转化漏斗的分解。

茅庐学堂有很多产品、很多区域加在一起，共同拼成大图，这就是做加减。而阿里中供铁军的考核指标，则是根据各个环节的转化率来定出来的。

业务拆解，以茅庐学堂为例，市场要做引流，再做Leads转化，总目标拆解到每个月，甚至到每周的拜访量、新合同量、新客户数。

公司经营也有相应的指标，把总的目标拆解到每个月，最后相应地去做核算，去做检查，去做复盘。

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