从戴珊学，如何分析与制定经营战略
前言
学习一件事，最好的方式就是与高人学。
之前写过一篇：从钉钉学，学习了作为ToB产品的一号位，如何思考以及如何制定战略。
而今天，我们将通过了解阿里的国内商业板块一号位戴珊的经营方法，了解老板们是如何分析与制定经营战略的。
我们总讲，要站在老板的角度看事情，今天就学习下老板们是怎么思考与定战略的。
戴珊作为阿里的新一号位的经营方法
总结来说，戴珊在升为阿里新一号位之后主要做了四件事：
1. 让团队达成共识，淘宝天猫要变；
2. 明确了以消费为核心的经营思想；
3. 相对应的调整组织；
4. 制定围绕于消费的运营规则；
统一思想：淘宝天猫要变
上任之后，她叫停了过去以GMV为增长目标的发展模式，转而要求淘宝天猫回归到消费者体验打造上。
总结来说，就是要从以往的交易环节转向消费环节，意思是将过去消费者的交易行为往前与往后拉长。
向交易前端走，就要做好内容。向交易后端走，就要做好服务。
以此全面提升消费体验。
也就是从重视交易，转到了重视消费。从重视增长，转到了重视体验。
这背后的原因，就是阿里口中的“客户第一”的客户究竟是谁？
很长时间里，阿里默认卖家是第一客户。因为阿里作为交易平台，收入来自于商家端的收费，服务好它，卖家能做好生意，阿里就能赚到钱。
所以阿里说：让天下没有难做的生意。
但今天市场变了，增长与发展逻辑变了，用戴珊自己的话说：“电商已经从流量时代进入了存量时代”。
于是很多人觉得客户应该是第一买家。
逻辑上，只有让买家体验最大化，同时对卖家充分扶持，引导他们服务好消费者，卖家的生意才能更确定、更持久，新的商业机会才可能被挖掘与创造出来。
对现在的阿里来说，新用户的增长空间有限，第一选择是老用户的沉淀，做深用户渗透。
总结来说就是，让商家通过阿里的服务，增加经营的确定性、消费的确定性，这样才能组织好供给的确定性。
调整步骤：先动组织
为适应新的战略发展，阿里做了组织调整，希望让组织更敏捷。
在阿里的多元化治理战略下，每个业务的一号位都有两个不可推卸的责任：商业设计与组织设计。
商业设计需要回答的是：你要做什么业务？你要服务什么客户？你要为他提供什么服务？解决的是生产力的问题。
组织设计解决的是生产关系的问题。
阿里的经验是，如果一个组织追求速度的时候，应该把业务变成纵向的，独立建制分开跑。
如果整个组织追求效率、积累、沉淀的时候，就需要把东西横过来，让整个商业沉淀下来的支撑体系可以更好的共享给其他团队。
这个思路和当年张勇推动阿里中台建设背后的方法论是一致的。
前面说了，从交易为中心到消费为中心，将消费者作为第一客户，是戴珊做的商业设计。
在组织设计上，戴珊推动了淘宝和天猫的全面融合，将淘宝事业部和天猫事业部调整为3个中心和2个内容电商业务。
- 3个中心：产业发展与运营中心、用户发展与运营中心、平台策略与运营中心；
- 2个内容电商业务：淘宝直播、逛逛；
内部人认为，本次组织调整的主要目的是为了提升用户体验与消费者价值。
过去淘宝与天猫服务于大小商家，借此获取更多的流量资源，将其用于扶持能带来更多利润的大商家。但这会同时也对创新业务的发展带来阻力。
内容领域的逛逛，目前月活用户超过2亿，未来将扶持品牌账号，打通逛逛和店铺等。戴珊希望“逛逛更好逛”。
在直播上，商家自己开展的店播将成为未来的重点。
制定业务规则
在业务上，戴珊做了减法与加法。
1. 关停了不重要的业务，对重要业务坚定投资。
2. 尽可能简化商家经营成本，增强其经营的确定性。
收拢了淘宝天猫的影响IP，保留了如618、99聚划算节、双11、双12等阿里大促活动。
重点做强了小黑盒、超级品牌日、会员日等日销IP。
其他产出比不清晰，分散商家资源与精力的项目都被砍掉。
在消费者层面，砍掉了一些对消费者没有什么感知的营销项目。
对于阿里内部人来说，所有人都想做创新，做0到1的项目，因为新项目讲故事更容易。
但1到10、10到100根本没人做，流量不增长，故事就讲不圆了。但过去砍掉这些项目没人敢拍板，戴珊来了就砍掉了。
这样既可以优化平台的营商环境，平衡日销与大促的边界与关系，又可以让消费者消费习惯回归正常化。
在电商领域有两种常见的促销手段：
大促活动：驱动高低价促销策略，短期可以刺激需求，带来更高的收益；
天天低价策略：比如沃尔玛，可以更好的协调与稳定供应链，通过稳定和高频的消费需求来降低缺货断货的风险；
从大促策略转向天天低价策略，要付出的投入与精力并不小，既需要对消费者与员工教育，还要重构供应链上的利益分配格局与合作模式。
在商家规则上，戴珊简化了平台运营规则，让商家更易理解。
升级了商家运营工具，通过释放店铺保证金、减免生意参谋费等降低了商家经营成本，后续类似的政策扶持将持续推出。
其次，阿里希望为商家带来履约的确定性和增长的确定性。
张勇提出：“阿里服务的消费，在特定场景下必须以履约为前置条件来考虑。”
比如在疫情下，没有确定性的消费需求，商家就很痛苦。没有确定的履约能力，商品送不到，就伤害了消费者的体验。
疫情下，商家面对的实际问题非常多，比如在商品流通过程中，任何一个点的阻塞，比如仓库、中心仓、分拨中心、运输途中，都会导致整个联调的停摆。
和我前几天吐槽的逻辑差不多：
阿里做了什么呢？
戴珊上任以来，推动了天猫系统与商家库存系统、发货系统等仓储系统的打通。
把远场电商、中场同城零售、近场即时配送结合了起来。
同时，天猫已经开始了城市仓的项目，部分商家的重仓商品可以入仓，以满足消费者消费行为的确定性，比如送货上门、上楼服务等。
其他还没实行城市仓的城市，采取了合作伙伴的模式。
比如在上海，天猫的合作伙伴是信天翁，天猫将母婴保供的奶粉、尿不湿等商品提前放到了信天翁的前置仓，上海消费者下单后，可以实现外卖速度配送婴儿奶粉。
信天翁的老板也说，戴珊上任之后，天猫与合作伙伴的落地思路才变得清楚。
之前天猫超市、饿了么都是单独的入库，而现在部分商品小时送达服务，融合在了阿里的整个电商链路里面，用户在任何一个入口下单，都可以选择一小时送达的选项，场景顺滑、体验更好。
在数据上，目前线上消费零售额占整个社会零售额的24.5%。
但在O2O商业模式里，零售商品消费仅占0.2%，而且近场消费用户以每年100%的速度在增长。
未来近场消费对商家来说，空间更大，增速更快。
戴珊预测，在远中近场的多场景下，率先应用的包括：生鲜蔬果、食品快消、车辆报修等重服务履约的领域。未来美妆、服饰的中场消费需求有向即时性消费需求的转变，对商家来说是个新市场机会。
比如一个商家是做母婴产品的，那过去只买美妆的消费者就是它的潜在客户。那平台就需要为商家提供跨品类潜在消费者的挖掘能力，实现不同品类用户的相互转化。
在解决方案上：一是算法推荐更多品类或对流量加权；二是商家对品类的新客进行让利。
很久之前，王慧文曾经说过，零售电商企业最终都会变成一家配送公司。
而我当前之所以更看好美团和京东的原因之一，也就是因为这两者在配送履约的服务能力与体验上，是跑在其他家前面的。
而且美团在近场零售这条赛道上，成熟业务模式很稳，增量业务模式空间很大。
总结
至此，戴珊作为阿里新一号位，通过统一思想、调整组织、确定经营规则之后，为淘宝天猫提供了业务发展的方向和准则。
执行是战略的一部分，真正的困难往往在执行细节当中，等执行落地之后，淘宝天猫将重新出发。