从戴珊学,如何分析与制定经营战略
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2022-06-08 15:32
前言
学习一件事,最好的方式就是与高人学。
之前写过一篇:从钉钉学,学习了作为ToB产品的一号位,如何思考以及如何制定战略。
而今天,我们将通过了解阿里的国内商业板块一号位戴珊的经营方法,了解老板们是如何分析与制定经营战略的。
我们总讲,要站在老板的角度看事情,今天就学习下老板们是怎么思考与定战略的。
戴珊作为阿里的新一号位的经营方法
总结来说,戴珊在升为阿里新一号位之后主要做了四件事:
1. 让团队达成共识,淘宝天猫要变;
2. 明确了以消费为核心的经营思想;
3. 相对应的调整组织;
4. 制定围绕于消费的运营规则;
统一思想:淘宝天猫要变
上任之后,她叫停了过去以GMV为增长目标的发展模式,转而要求淘宝天猫回归到消费者体验打造上。
总结来说,就是要从以往的交易环节转向消费环节,意思是将过去消费者的交易行为往前与往后拉长。
向交易前端走,就要做好内容。向交易后端走,就要做好服务。
以此全面提升消费体验。
也就是从重视交易,转到了重视消费。从重视增长,转到了重视体验。
这背后的原因,就是阿里口中的“客户第一”的客户究竟是谁?
很长时间里,阿里默认卖家是第一客户。因为阿里作为交易平台,收入来自于商家端的收费,服务好它,卖家能做好生意,阿里就能赚到钱。
所以阿里说:让天下没有难做的生意。
但今天市场变了,增长与发展逻辑变了,用戴珊自己的话说:“电商已经从流量时代进入了存量时代”。
于是很多人觉得客户应该是第一买家。
逻辑上,只有让买家体验最大化,同时对卖家充分扶持,引导他们服务好消费者,卖家的生意才能更确定、更持久,新的商业机会才可能被挖掘与创造出来。
对现在的阿里来说,新用户的增长空间有限,第一选择是老用户的沉淀,做深用户渗透。
总结来说就是,让商家通过阿里的服务,增加经营的确定性、消费的确定性,这样才能组织好供给的确定性。
调整步骤:先动组织
为适应新的战略发展,阿里做了组织调整,希望让组织更敏捷。
在阿里的多元化治理战略下,每个业务的一号位都有两个不可推卸的责任:商业设计与组织设计。
商业设计需要回答的是:你要做什么业务?你要服务什么客户?你要为他提供什么服务?解决的是生产力的问题。
组织设计解决的是生产关系的问题。
阿里的经验是,如果一个组织追求速度的时候,应该把业务变成纵向的,独立建制分开跑。
如果整个组织追求效率、积累、沉淀的时候,就需要把东西横过来,让整个商业沉淀下来的支撑体系可以更好的共享给其他团队。
这个思路和当年张勇推动阿里中台建设背后的方法论是一致的。
前面说了,从交易为中心到消费为中心,将消费者作为第一客户,是戴珊做的商业设计。
在组织设计上,戴珊推动了淘宝和天猫的全面融合,将淘宝事业部和天猫事业部调整为3个中心和2个内容电商业务。
- 3个中心:产业发展与运营中心、用户发展与运营中心、平台策略与运营中心;
- 2个内容电商业务:淘宝直播、逛逛;
内部人认为,本次组织调整的主要目的是为了提升用户体验与消费者价值。
过去淘宝与天猫服务于大小商家,借此获取更多的流量资源,将其用于扶持能带来更多利润的大商家。但这会同时也对创新业务的发展带来阻力。
内容领域的逛逛,目前月活用户超过2亿,未来将扶持品牌账号,打通逛逛和店铺等。戴珊希望“逛逛更好逛”。
在直播上,商家自己开展的店播将成为未来的重点。
制定业务规则
在业务上,戴珊做了减法与加法。
1. 关停了不重要的业务,对重要业务坚定投资。
2. 尽可能简化商家经营成本,增强其经营的确定性。
收拢了淘宝天猫的影响IP,保留了如618、99聚划算节、双11、双12等阿里大促活动。
重点做强了小黑盒、超级品牌日、会员日等日销IP。
其他产出比不清晰,分散商家资源与精力的项目都被砍掉。
在消费者层面,砍掉了一些对消费者没有什么感知的营销项目。
对于阿里内部人来说,所有人都想做创新,做0到1的项目,因为新项目讲故事更容易。
但1到10、10到100根本没人做,流量不增长,故事就讲不圆了。但过去砍掉这些项目没人敢拍板,戴珊来了就砍掉了。
这样既可以优化平台的营商环境,平衡日销与大促的边界与关系,又可以让消费者消费习惯回归正常化。
在电商领域有两种常见的促销手段:
大促活动:驱动高低价促销策略,短期可以刺激需求,带来更高的收益;
天天低价策略:比如沃尔玛,可以更好的协调与稳定供应链,通过稳定和高频的消费需求来降低缺货断货的风险;
从大促策略转向天天低价策略,要付出的投入与精力并不小,既需要对消费者与员工教育,还要重构供应链上的利益分配格局与合作模式。
在商家规则上,戴珊简化了平台运营规则,让商家更易理解。
升级了商家运营工具,通过释放店铺保证金、减免生意参谋费等降低了商家经营成本,后续类似的政策扶持将持续推出。
其次,阿里希望为商家带来履约的确定性和增长的确定性。
张勇提出:“阿里服务的消费,在特定场景下必须以履约为前置条件来考虑。”
比如在疫情下,没有确定性的消费需求,商家就很痛苦。没有确定的履约能力,商品送不到,就伤害了消费者的体验。
疫情下,商家面对的实际问题非常多,比如在商品流通过程中,任何一个点的阻塞,比如仓库、中心仓、分拨中心、运输途中,都会导致整个联调的停摆。
和我前几天吐槽的逻辑差不多:
阿里做了什么呢?
戴珊上任以来,推动了天猫系统与商家库存系统、发货系统等仓储系统的打通。
把远场电商、中场同城零售、近场即时配送结合了起来。
同时,天猫已经开始了城市仓的项目,部分商家的重仓商品可以入仓,以满足消费者消费行为的确定性,比如送货上门、上楼服务等。
其他还没实行城市仓的城市,采取了合作伙伴的模式。
比如在上海,天猫的合作伙伴是信天翁,天猫将母婴保供的奶粉、尿不湿等商品提前放到了信天翁的前置仓,上海消费者下单后,可以实现外卖速度配送婴儿奶粉。
信天翁的老板也说,戴珊上任之后,天猫与合作伙伴的落地思路才变得清楚。
之前天猫超市、饿了么都是单独的入库,而现在部分商品小时送达服务,融合在了阿里的整个电商链路里面,用户在任何一个入口下单,都可以选择一小时送达的选项,场景顺滑、体验更好。
在数据上,目前线上消费零售额占整个社会零售额的24.5%。
但在O2O商业模式里,零售商品消费仅占0.2%,而且近场消费用户以每年100%的速度在增长。
未来近场消费对商家来说,空间更大,增速更快。
戴珊预测,在远中近场的多场景下,率先应用的包括:生鲜蔬果、食品快消、车辆报修等重服务履约的领域。未来美妆、服饰的中场消费需求有向即时性消费需求的转变,对商家来说是个新市场机会。
比如一个商家是做母婴产品的,那过去只买美妆的消费者就是它的潜在客户。那平台就需要为商家提供跨品类潜在消费者的挖掘能力,实现不同品类用户的相互转化。
在解决方案上:一是算法推荐更多品类或对流量加权;二是商家对品类的新客进行让利。
很久之前,王慧文曾经说过,零售电商企业最终都会变成一家配送公司。
而我当前之所以更看好美团和京东的原因之一,也就是因为这两者在配送履约的服务能力与体验上,是跑在其他家前面的。
而且美团在近场零售这条赛道上,成熟业务模式很稳,增量业务模式空间很大。
总结
至此,戴珊作为阿里新一号位,通过统一思想、调整组织、确定经营规则之后,为淘宝天猫提供了业务发展的方向和准则。
执行是战略的一部分,真正的困难往往在执行细节当中,等执行落地之后,淘宝天猫将重新出发。