100亿估值的文和友，为何难以「走出」长沙？
从长沙走出的“文和友神话”，起于汹涌人潮。
一个广为流传的故事是，长沙海信广场的超级文和友当时为了争取租金优惠，谈了个条件，每天为商场带来不少于1万人的客流，计算方式是数筷子。最后，以排队出圈的文和友超额完成了这个任务。
2020年长沙文和友接待人次约1000万，节假日期间，排号几千上万桌是常态。
从一家大排档起家，在单体餐饮门店获得成功后，文和友开始以品牌IP为方向构建大型综合餐饮文化集团。从卖小龙虾到卖文创空间，打造出长沙超级文和友后，这家公司在资本助力下又相继在广州、深圳落子布局。
广州、深圳的超级文和友开局也是以人气著称，“取号3万桌”“排队500米”，但是此后高开低走、水土不服。
今年6月B轮融资后估值达到100亿人民币的文和友，还有更大的计划：5年内开出20家“城市文和友”（也就是超级文和友），覆盖所有一线城市，南京、昆明等地的文和友已经在规划设计中。
文和友的故事很多，野望很大，但它的面目仍然不够清晰，广州、深圳文和友的客流困境还没解开，面对如此高的估值，它不得不回答一个问题：离开长沙后，还能复制超级文和友吗？
文创外衣下，商业地产的底色？
人人都知道文和友，人人都说不清文和友。
85后创始人文宾的创业故事，在文和友出圈后被反复提及。5000元成本，路边摊起家，2011年到2016年，文宾先后做了油炸社、龙虾馆、大香肠、臭豆腐、MĀMĀCHÁ等多个餐饮品牌。
直到超级文和友爆红后，作为国内餐饮消费重镇的长沙，掀起了一股“文和友风”。各大餐饮品牌纷纷改头换面，在门店装修上走起复古怀旧风，甚至不惜牺牲宝贵的餐位，设置专供拍照打卡的区域。
文和友是怎么发现这个流量密码的？其实源于一个意外。
2017年，面积1400平方米、年营收一亿元的文和友杜甫江阁店因旧城改造得拆迁，创始团队为了不流失周围的熟客，在原址周围画了一个圈，最后看上了附近的海信广场。
但在谈判过程中，商业地产由来已久的招商潜规则让文和友管理层吃了瘪，作为本土品牌，要入驻海信广场，他们必须拿出比星巴克、肯德基、优衣库等“高大上”洋品牌高得多的溢价。
作为餐饮店而言，超级文和友2万平米的坪效其实并不如此前1400平米的杜甫江阁店，“但是那一个多亿干得再好，也只是一个生意特别好的饭店。”文和友CEO冯彬接受采访时曾如此回答。
虽然文和友将自身定义为文化公司，但在不少业内人士看来，文和友更像是披着复古外衣的美食城，主营业务仍是餐饮，短时间内的快速出圈只是恰好踩中了国内消费市场的国潮风，以及短视频传播营销节奏。
走红后的文和友，自然也吸引了资本的目光。
冯彬曾透露，过去10年，主动找上来的投资机构就有上百家。不过文和友真正与资本加速融合是2019年后。2021年文和友完成B轮融资，估值达到100亿人民币，背后汇集了红杉中国、IDG等头部投资机构。
借力资本，一定程度上是文和友想要走规模化扩张之路。这是常见的商业路径，本地孵化爆款，再复制到全国。
2020年起，主打差异化城市运营策略的文和友，先后向广州、深圳扩展。按照计划，文和友要在5年内，开出20家“城市文和友”（也就是超级文和友），覆盖所有一线城市。同时，进入二、三线城市，计划开1000家面积减小的文和友标准店。
虽然披着文化创意的外衣，但内核仍与商业地产无异——找栋楼，做装修，招商户，搞营销。
而一个超级文和友的落地，需要通盘的装修、设计，前期投入成本巨大，长沙文和友扩张投入了2亿元，广州超级文和友光是前期与商场的协调、沟通设计方案就长达12-18个月。
多地规模化扩张，除了依靠资本助力，还需要有稳定的现金流做支撑。那么，文和友有足够的能力匹配野心吗？
资本看中文和友的，不仅是文创+餐饮的新玩法，更是其背后超强的客流吸附能力。
不过起于客流汹涌的文和友，也困于客流。
长沙海信广场的超级文和友开业后，每天的进客流量达到1万人次以上，翻台率最高可以达到10桌，排队时间平均3小时。
深圳超级文和友开业当天引爆人流/视觉中国
广州和深圳两地文和友的境况，说明客流对于文和友也没那么简单。
超级文和友前期设计、规划、装修投入巨大，还有不少空间要还原城市老街场景，做景观，店坪一定不会太高。所以，在商业模式上，文和友主要和入驻的店铺进行收益分成，大部分店铺没有租金、物业费，文和友对商铺收益进行20%-30%的分成。此外，也有少部分店铺收取租金和物业费。
文和友引入的餐饮以市井小吃为主，小吃的客单价不高，此前文和友透露人均客单价保持在100-120元左右。文和友主打的沉浸式餐饮，现场才是主场，无法通过外卖做过多的收入延伸。对于入驻的商铺来说，只能通过更大的客流量和更高的翻台率来保证每日销售流水。
长沙超级文和友翻台率方面平均每天8.5桌，这个翻台率数据，比2017年与2018年处于高峰期的海底捞，每天5次左右的翻台率要高。不过这跟小吃的特性也有关系，相比正餐，小吃的翻台更快。高翻台、高客流、低单价，形成良性循环，最终长沙店提前7个月盈利。
但广州、深圳文和友开业时间刚满一年，或不到一年，客流量下滑后，商铺营业压力明显增大。这些商铺又大多是非连锁的本地老字号，应对客流的不确定下，广州文和友不少本地餐饮最终选择了撤店。
对于文和友来说，无论包装上什么外衣，餐饮界迪士尼也好，沉浸式餐饮也好，客流都是最为关键的生命线。为了吸引客流，文和友必须讲好IP的故事，花重金打造大型怀旧文化空间。但是在文化共鸣上，湖南创始团队竭尽心力打造的本地特色文化符号，也未能真正得到当地人的认可。
更多前往文和友的是打卡拍照的外地游客。冯彬曾分析过超级文和友的客户群体，35岁以下占70%，女性占70%。这种拍照猎奇之后，很难说本地人对这样的空间有多少重复消费。
一切现象都在说明，文和友还并没有真正实现自身的影响力复制，而这背后更深层次的原因在于，文和友这个IP本身，还不足以形成它所想象的那种吸引力。
超级文和友，难复制
在它面前，有两座难以逾越的大山。
首先是文创行业差异性和商业地产标准性的矛盾。
超级文和友爆红背后，最大的依托在于其文创上的差异性和独特性，这恰恰是与商业的标准性相悖的。很多人都会忽略，文和友和长沙这座城市之间存在深刻连接。戏称自己为“坡子街王家卫”的文宾，和同样身为老长沙的创始团队，对于本地文化的深刻理解与情感，才是孵化出超级文和友的关键。
这也意味着，文和友唯有在长沙才是“超级文和友”，一旦去了外地，就是一家叫做“文和友”的普通商业地产公司。
其次是文和友并未建立一个具备长效生命力的通用文化IP。
文和友曾经表示，“我们是一家文化公司，我们的愿景是做中国美食界的迪士尼。”要成为“中国美食界的迪士尼”，那文宾就不仅得做“坡子街王家卫”，更要成为“中国美食界王家卫”。
作为长沙本土生长出来的一个文化餐饮IP，超级文和友在构建过程中，从一砖一瓦、各类海报，到本土经营多年的老店入驻，各种人情味浓厚的NPC，极具地方特色的小吃菜品，浑然一体，再现了70、80年代老长沙脑海中的记忆，这是文宾团队在长沙几十年的沉淀和积累，也是本地商户、本地消费者共同构建出来的一个品牌。
某种意义上而言，超级文和友是一个多方共谋的集体作品，这是它得以成为长沙城市文化地标的根基，也注定它本质上就无法在外地重现。
地方文化符号成就了它，也局限了它，不像星巴克、海底捞、肯德基，消费者不关心它们来自哪里，它们更普适更能融入当地。
所以文和友要走向全国，就必须得建立一个超出长沙地域文化之上的内容内核，让其它地方的消费者也能去拥抱它，就像迪士尼能够打通不同肤色、不同文化一样。
就目前而言，文和友所提到的城市价值、商户价值、客户价值，更像是出现在政府规划、学者论文或媒体文章中的宏大概念，属于立意颇高的角色扮演，这或许是当年那个在路边摆摊的“坡子街王家卫”心中的理想，但显而易见，在商业现实和宏大理想之间，还未能构建起一个清晰的桥梁。
至少现在，文和友一直是在地方文化历史里淘金，它既是那个拿锄头的人，又是那个送水的人；既想做出自己的原创IP，又想做成地方特色文化餐饮的平台。
文和友，可能自己都看不清自己。而真正的超级文和友，只有一个。
