如何做好战略选择？3招带你共识战略大图

口述/张山领 出品/茅庐学堂（maoluxuetang）

正值11、12月，很多企业开始制定来年，甚至未来三年的战略规划。

在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略？成为企业亟待解决的问题。

今天，我们将关注点从战略落地出发，延伸至战略选择，从多维度“重识”战略。

1.战略落地之难

战略落地是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。常见的问题无外乎以下3点：

◎ 第一，高管意见不合

制定战略时，会出现高管们对于方向和机会持有不同意见的情况，每个人看到的角度不同，想法自然各不相同。这是战略落地的一个难点。

◎ 第二，执行虎头蛇尾

每年年初雄心壮志，全面规划，自上而下要大展拳脚。但是越干心里越没底，目标实现的可能性越来越渺茫。 

◎ 第三，将无良才

公司员工不少，但是精英人才凤毛麟角。涉及排兵布阵时，手上没有几个真正可用之人。

长此以往，战略越做越没效果，越做越没信心，形成恶性循环。

2.战略三板斧

针对以上问题，我们提供了一套系统解决方案。

◎ 第一，战略选择

高管们共识一张战略大图，统一战略目标、统一战略布局、统一战略路径。

◎ 第二，战略聚焦

设计一套组织体系，资源协同，打赢关键战役。

◎ 第三，战略击穿

最终实现整个公司的战略目标。

3.企业像一台精密的仪器

企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。

◎ CPU：董事长和CEO。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。

◎ 芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。

◎ 硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。

◎ 软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。

◎ 线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。

◎ 电池：财务、资金。电池没电，再强的CPU也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。

以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略设计最核心的部分，大家如何协同成为战略落地的关键。

1.战略的核心是取舍

整个战略规划中，很多问题可以交给高管完成。唯有战略取舍，是一把手不可推卸的责任。清楚每个环节的内容，并作出正确的选择，这非常关键。

为什么要做战略的取舍和选择？

举个例子，一家北京的集团公司，下面有很多业务板块，拥有7家子公司。每家子公司市值在100亿到300亿之间。但是这7家公司合在一起，市值还是300亿，为什么？

因为每家公司集中资源后，子公司无法单独融资，即使公司运营得不错，集团公司的市值也跟一家分公司的市值相差无几。虽然整个公司做了很多的事，但是最终没有产生理想的效果。

再比如，阿里、华为这类公司，自始至终都是聚焦主航道。

尤其华为，成立30年一直深耕通信领域，目前才着手开拓一些延展性业务。即使延展业务依然谨慎，始终围绕主营业务展开。

阿里也同样如此，成立20年，很少延展业务，一直聚焦主航道，“让天下没有难做的生意”。

之所以要进行战略选择，是因为战略的核心是取舍。

◎ 第一，资源有限。

◎ 第二，发挥所长。

◎ 第三，愿景引领。

每个公司都有对未来方向的判断和选择，每一条路都可以走，但未必都能走通，所以战略取舍非同小可。

为了便于你理解文章内容，我们特别整理了一份干货资料《191页PPT解读战略管理实操指南<战略管理—战略定义、规划与设计执行>》，长按下方图片，即可免费领取。

2.如何做好战略选择？

第一，战略共识会

如何做好战略选择？很多优秀的企业都是通过战略会，实现高管对战略的共识。

◎ 会前准备：做好PEST(Politics Economy Society Technology宏观环境)分析、标杆客户调研和战略复盘。

◎ 会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。

◎ 会后落实：召开战略沟通会和战略拆解会。把整个战略一步步落地。

如何召开战略共识会？

集团公司召开战略会议，往往是战略部做行业分析，制定战略规划，然后董事长或CEO确认，交给各个业务板块拆解成考核指标，最后落地执行。

这种战略会议对高管来说，就是布置任务。年底战略复盘时，如果执行得不好，业务部门就会投诉战略指标制定得太高，各种理由推诿。

其实，战略目标的制定不是老板说“是”，而是老板说“不”。

战略共识会的具体操作方法，包括：

① 会前准备

准备一：召集“达摩五指”战略会。

“达摩五指”是公司最核心的五位头部管理者。

CEO，最高决策层

CFO，管理财务

CHO，管理人事

CSO，负责公司的运营

CTO，负责产品技术研发

“达摩五指”战略会以这五位高层为主，再加入一些关键事业部的管理者。

◎ 首先，战略共识会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。

◎ 其次，一起约见投资人。投资人有敏锐的触角，倾听他对整个行业的判断和分析是非常有价值的事情。

◎ 再次，走访标杆企业。阿里每年召开战略共识会之前，马云老师都会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。

◎ 最后，行业分析。包括PEST分析、政策分析、国家统计局数据、科技技术信息等。每个人都通过这样深入地分析，加强了对董事长或CEO的理解，辨析行业发展趋势，看懂政策走向。

准备二：会议场地选择

很多公司的战略会是在会议室内召开，会议室往往形成一种惯性沟通的模式，很难打破。

哪里适合召开战略会？

首先，优选革命圣地。党的革命历史值得学习和借鉴。比如，遵义会议就是一个非常好的战略复盘会议。 

革命圣地也容易激发员工内在的热情，“革命尚未成功，同志仍须努力”。 

其次，寺庙。阿里的战略会经常选择在寺庙召开。寺庙往往会激发人内在的力量，思考如何利他，如何为社会创造价值。

② 会中议题

战略三板斧，具体如何操作？

先让高管们思考，提前完成任务和走访。再让他们现场草拟对未来1-3年的战略规划，写完后分成两个小组，生成两套战略规划。

一组讲，另外一组挑毛病，最后老板拍板做取舍。如果他们制定的战略很优秀，老板就认可，让他们去执行。如果觉得他们想得不够好，指出核心问题，说明战略背后的意图，让其不仅知其然，还能知其所以然。

他们参与拟定战略规划，执行时落地的效果会更好。华为也在使用这种方式。

战略共识会通常要花三天左右的时间。

◎ 第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。

◎ 第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。

◎ 第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。

如果你对战略共识会感兴趣，可以下方留言私聊，我们可以安排您和我们的老师做一次沟通哈。

第二，战略制定的MVO模型

战略制定的MVO（Mission Vision Organization）模型，由曾明教授提出，是围绕公司使命、愿景和组织能力进行的阶段性战略取舍。

◎ Mission使命：我们为谁创造了什么价值？

目标客户如何聚焦？痛点如何解决？我们能带来什么改变？

◎ Vision愿景：以什么业务方式实现？

产业的终局是什么？演变的路径是什么？我们如何切入？

◎ Organization组织：组织能力是否可以承载？

我们的优势是什么？我们的短板是什么？如何发挥和弥补？

第三，业务战略输出：战略屋

公司业务战略输出的语言体系要统一，我们称为战略屋。

围绕使命和愿景，包含三个要素：战略目标、战略布局、战略节奏。

整个高管团队共享一张战略图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，这就是战略屋。

举个案例。

2013年，菜鸟网络大数据物流协同平台创立。菜鸟的使命和愿景，是由马云老师制定。菜鸟作为阿里的一部分，扮演着重要的角色，它提高了整个物流体系的协同效率。

菜鸟的使命是国内24小时必达，国际72小时必达。愿景是极致的物流消费体验，高效、智慧的供应链服务和技术创新的社会化协同平台。

围绕如此宏大的使命和愿景，该如何进行战略输出呢？

首先，战略布局。天网、地网、人网、两大支撑系统，一是农村物流，二是跨境物流，整体构成大数据物流协同平台。所有业务板块划分清晰，每一个板块都有相应的核心指标。

天网是快递网络，包裹量作为核心指标，关键举措是接入尽可能多的快递公司。

地网是在全国各地兴建仓储中心，核心指标是次日达的城市数，关键举措是兴建仓储中心。

人网是末端网络社区的覆盖率，以及招募合作伙伴。 

还有支撑整个集团的跨境物流和农村物流两个板块。

整体战略的核心在于没有营收指标。很多企业聚焦营收，认为没有商业指标就不叫战略。

事实上，只关注商业指标反而会影响员工的执行力。每次和员工强调营收指标，他们就会“凑数”，不断寻找更容易凑数的业务，最后整个团队一盘散沙。

只专注赚钱，很难凝聚真正的组织能力。

波司登专注羽绒服行业做到百亿营收，农夫山泉聚焦饮料领域实现两百亿营收。优秀企业有一个共同特点，就是专注。越专注，越能在领域内认真深耕。

何时开辟新业务？当企业组织能力溢出的时候，再去开拓新业务。

所以，战略核心是围绕整个行业做布局，进行上下游的延展，而不是跨行业的多多益善。

做好战略还要有一些关键战役，包括制定组织保障。

菜鸟制定了三个关键战役。电子面单、物流信息平台和四级地址库。打通这些环节，整个运营效率直线提升。

组织方面招兵买马，关键岗位配置，组织激励，干部梯队建设等。

这些都是围绕战略来制定的，所有部门都清楚它在整个战略中的角色和地位。整个公司就会形成一张大图，资源更容易集中。

战略需要取舍，一旦团队形成共识，整个组织的效能就可以得到极大地发挥。 

为了便于你理解文章内容，我们特别整理了一份干货资料《191页PPT解读战略管理实操指南<战略管理—战略定义、规划与设计执行>》，长按下方图片，即可免费领取。

所有的业务问题都是管理的问题

所有的管理问题都是人的问题

长按关注“茅庐学堂”，重新定义干部培养

▼

觉得好看，点个“在看”↓↓