罗永浩和罗振宇起点相似，为何结果迥异？
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文丨朱沆 冯瑞婷 黄乐维
来源丨清华管理评论
ID：tbr2013
题图丨Pexels
起点相近的“二罗”
在创业锤子科技前，罗永浩就已是一张“名嘴”。罗永浩从高中肄业之后靠倒卖二手书、走私车为生，后因经济压力决定去英语培训机构当讲师。为此他苦学英语，在多次应聘后被俞敏洪破格录取成为北京新东方学校的任课教师。在该校任教期间，幽默诙谐的教学风格加上理想主义气质使罗永浩倍受欢迎，学生将他授课过程的妙语发布到网上，由此“老罗语录”一时风靡。
2006年，罗永浩离开新东方，创办牛博网，两年后网站被关闭。其后，罗永浩二次创业，创办“老罗英语”培训学校，罗永浩开始到各高校巡回做讲座“我的奋斗”，进一步推出他的知名讲演《一个理想主义者的创业故事》，其演讲的视频在网上疯狂传播，粉丝量暴增。这次创业成功无疑加强了罗永浩的自信，乔布斯去世前后，罗永浩开始谋划进军智能手机，并于2012年创办锤子科技，开启第三次创业。
罗振宇同样是一张“名嘴”。他大学毕业三年后加入央视，一路做到央视《经济与法》和《对话》栏目制片人。后罗振宇离开央视加入第一财经电视并担任主持人。每次在节目的末尾部分，他都会想尽办法加一段自己的评论。罗振宇坚持大段地评论，他反复练习将评论说得非常的连贯，像相声里的贯口，不让编辑有下剪子的空隙，成功地将评论时间从三分钟“抢”到五分钟，甚至八分钟。
2012年，罗振宇离开第一财经，开始首次创业，推出知识脱口秀节目《罗辑思维》，并亲自担任主讲人。
智能手机：一个未必属于新手罗永浩的机会
在罗永浩跨界进入之时，智能手机看上去是个有吸引力的机会。
然而，罗永浩跨界进入手机行业，遭遇普遍的合法性质疑：你一个“相声演员”凭什么做手机？罗永浩回应，自己并非一时冲动，是自己已具备了抓住这个机会的基础能力：一方面，他具有很强的品牌营销能力，“能不花钱把这件事弄得全国人民都知道”。另一方面，他出于个人兴趣研究软件的人机交互五六年，工业设计近有十年，在工业设计上已成为内行，能将外观做得很漂亮，软件操作系统做得很好用。因此“起步就有60分，短板只有40分”。
然而智能手机的设计、生产和销售需要系统能力，虽然罗永浩也意识到自身能力与利用机会所需能力之间存在差距，然而事后复盘，罗永浩他并未完全意识到短板在哪里，也低估了这些短板的重要性，而最终的绩效却由短板所决定。
首先，入行之初，罗永浩对市场趋势和研发整合的把握明显不足，还不完全具备领导和协调整体经营决策的能力。他曾片面地认为手机背面摄像头的作用充其量只是一个扫码器，然而拍照和摄像很快发展成为智能手机的关键功能，甚至在很多使用场景替代了数码相机。后来接受访问时他也承认，在研发人员意见不同时，由于他缺乏相关经验，只能选择相信资历深的研发人员，然后事后表明未必适当。
其次，罗永浩对生产制造与供应链管理缺乏了解，也缺少相关的管理能力。对于锤子这样的初创企业，在中国这种合同履约保障不足的商业环境下，比起有规模、有资金实力的成熟企业，在供应商面前新生劣势非常明显。罗永浩没有能力协调研发与生产供应，又没有意识像雷军那样亲自一家家拜访主要供应商，以私人关系来保障合约的履行，弥补新生劣势（罗永浩自己较多归因于自己的社交恐惧症）。这种缺失最终导致锤子手机的第一代产品不得不延迟近三个月才交付，生产规模和良品率迟迟提不上来，错失了最好的销售机会，损失了很多订单，还不得不大幅降价。
当然创业者不需要也不可能全知全能，可以依靠团队成员的能力来弥补领导人能力的短板，然而由于缺少行业经验，对自身短板认识不足，入行之初罗永浩并不完全清楚需要组建怎样的团队，在招揽人才方面也投入太少。最初建立的团队并不足以弥补他能力的短板。当项目启动之后，罗永浩才发现在研发和销售之外，还有如此多的决策和协调工作需要自己承担，而自己未必能补上。最终导致从设计到量产交付过程中团队踩了很多坑。
经过大量的试错学习，罗永浩渐渐从外行变为内行，团队能力的短板也渐渐补上，尤其是说服研发和供应管理经验更为丰富的吴德周加入企业之后，生产和研发渐渐理顺。但是罗永浩原来的优势能力也在一次次的踩坑之后折损。由于在产品推出之前在性能、质量和价格上夸口，大大提高了市场期望，在交付延迟、品控问题频出，首款产品又大幅下调售价以后，大大损害了消费者对罗永浩和公司品牌的信任感，“情怀”沦为贬义，罗永浩也因食言被戏称为“公孙永浩”。
知识服务：容忍罗振宇探索的机会
罗振宇经历了不断的试错，他先后提出了U盘化生存、社群经济、内容电商的商业化思路，最后才摸索出知识付费的模式。
虽然商业模式有待创造，但这个行业对罗振宇这样的创业者而言却相对友好。一方面，试错空间大、试错成本低。另一方面，这是一个人力资本有机会支配财务资本的行业。这个行业最关键的能力在于内容供应与推广，拥有相应人力资本的创业者一旦得到市场的认可，较易得到资本的追逐并获得其他能力与资源的支撑，创业者需要的只是展现出自身人力资本的市场价值。
罗振宇很清楚，一个有成长空间的平台不能依靠自己一个人包打天下，尤其是在内容的商业运营方面他还欠缺经验，必须寻找适当的合作者为自己提供后台管理支撑。这就有了后来他与李天田（脱不花）之间的合作。他信任地请李天田出任CEO。李天田是个知名的内容创作者，做过多年的管理咨询，自身也有主导一家公司的经验，补上了团队能力的短板。在双方的职责安排中，罗振宇理智地交出了运营管理决策权，沉下心从事自己最擅长的内容创造，这种安排的明显益处是在探索的过程中约束了思路活跃的罗振宇，将公司决策更好保持在商业运营的适当轨道上，规避了大多数创始人专权创业公司的弱点。到这个时候，罗振宇和团队的能力供应就更契合了知识服务平台化运营的能力需求。
经验学习约束了罗永浩的能力成长
两位“罗胖”都在创业过程中发展了自身的能力，缩小了自身能力与机会开发需求之间的差距，然而二人的能力提升的效率和成长代价还是存在较大的差别，这很大程度源于二人创业学习方式的差异。
从罗永浩对其创业经历的分享看，其创业学习主要依赖经验学习，即通过反复试错总结经验，并将其逐步转化为创业知识。经验学习者从成功中归纳成功法则，从失败中总结教训，寻求在未来复制成功，规避失败。形成这种学习方式与其成长经历有关，罗永浩高中就辍学，即未完成自身知识体系的搭建就进入社会，他自傲的个性与知识体系局限又阻碍了他观察别人的实践、判断吸收他人的观点，为我所用，而更多依赖在社会中的磕碰来获取知识。以往的经历加强了他的这种学习倾向，更相信自己的实践经验。不得不承认，罗永浩是一个出色的经验学习者，有极强的毅力和执行力去弥补自己发现的能力短板。他能恶补英语成为新东方学校的出色教员，也能在办英语培训学校初期遭遇挫折后迅速研究找到突破口。然而，进入手机行业之前这两次重要的成功经历反而强化了他的自信心和学习模式，低估了大幅跨界的能力障碍。
依赖经验学习，让罗永浩难以主动从他人的经验和知识中获取新知，为我所用。其实罗永浩也拜访过雷军，彼时作为手机行业新兵的雷军同样面对罗永浩后来遭遇的问题，已有一些有价值的心得，但当时罗永浩看到的是双方策略上的差异，遭遇挫折后才开始学习雷军维护供应链的经验。遗憾的是，在手机业务稍稍稳定之后，罗永浩未能从以往的失败案例中汲取教训，就分散资源研发与推广工作站和即时通讯工具，最终拉垮了这家本就脆弱的公司。即使是退出手机行业，进入直播带货领域之后，我们看到的罗永浩仍然是在延续自己原有经验，在直播中运用自己多年一直使用的白板PPT。
罗振宇及其团队的有效创业学习
实践学习是罗振宇及其团队在机会模糊情况下能够降低试错成本的关键。实践学习者在创业行动过程中进行小规模尝试或探索，对反馈不断进行反思，修正已有经验和知识，避免在不正确的方向投入更多的精力和资源。实践学习让罗振宇能够在探索过程中及时做出调整，不需要遭遇重大挫折才回头。
罗振宇对知识服务模式的探索经历了几次迭代，U盘化生存、社群经济、内容电商都是罗振宇的实践，这些尝试虽然或多或少都给他带来商业回报，但他和团队的反思认为其中并没有可持续的商业逻辑，于是一一放弃。
及时撤出对Papi酱的投资也是实践学习的一个典型例子。当Papi爆红，吸引巨大流量的时候，罗辑思维也受到诱惑。2016年3月，罗辑思维和真格基金等机构以1,200万元人民币对papi酱进行投资，并共同策划了“中国新媒体世界的第一次广告拍卖”，即企业提出广告的需求以及预算，罗振宇的团队负责提供创意和运营，Papi酱负责最终发布广告。此次拍卖会门票单价高达8,000元，并且要求参加竞标的公司注册资本至少有300万元,最终广告机会也以2,200万元的高价拍出。但罗辑思维不久就撤回了对Papi酱等一系列项目的投资，重回知识服务的主航道。CEO李天田后来表示：“我跟罗胖商量，投资这件事儿要画句号了……不是我们投得不好，我们投的都是很好的公司，但就是因为他们太好，投资上我们可能要赚很多钱，我们就容易受到诱惑……没有把精力放在你最该干的事情上。”后来的事实表明，Papi酱团队还未摸索出可持续的模式。
罗振宇及其团队的认知学习则让他们能更好规避创业过程中的诱惑与陷阱。认知学习指创业者通过观察他人行为来获取和吸收知识的过程, 在这个过程中创业者将对他们实践的观察与自己的知识结构结合起来，模仿成功的做法，规避导向失败的行动。
罗振宇与合伙人李天田的密切沟通和紧密合作使他们能够利用彼此知识的互补性，更好发挥认知学习的作用。
关于作者 | 朱沆：中山大学管理学院教授、博导；
冯瑞婷：中山大学管理学院；
黄乐维：中山大学管理学院
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年10月刊，内容有删减
责任编辑 | 高菁阳
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