写给腾讯同事：又到考核季，亲历讲述腾讯CDG某空降总监如何蓄意干掉无辜员工！-技术圈

写在前面：事情发生在今年上半年，拖到现在才发布，这过程确实非常煎熬，但慢慢也熬了过来。写此文，为清害群之马，护腾讯形象；以我为鉴，也希望能对还在职的员工有所助益。

【一个概要】今年8月，我收到C总监1星绩效沟通且因此不被续约后，走上了绩效申诉、干部违纪投诉的道路。最终，我的绩效由1星调整成2星，涉事C总监被免职，降为普通员工。受此事影响，我也离职了。过程中，卷入了原组内7个成员、部门GM、部门BP经理、BG BP总经理、BG PD、集团绩效管理GM等诸多大佬。

2019年年底，C总监空降至腾讯CDG-FIT 证券产品部-产品增长中心，继续担任总监一职。此后，本中心陆续有4人被逼离职（在我之前，已有2名组员、1名组长离职），1人活水，2人部门内被动调岗。至2020年9月左右，原部门成员均已全部离开。

【一个心得】当你成为提出问题的人，意味着你也成为了急需要解决掉的问题。别以为各级大佬们会帮你，没有对错、是非、公正，只有得失计较、保与不保的选择。申诉和投诉的每一步，意味着已自断前程，会面对不公、威胁、警告各种心理战术，必须拥有强大的心理，不然，路没走完，就耗死在了路上。

一、绩效申诉过程

8月6日晚，C总监同我进行了预沟通，1星绩效，并以此不再续约（我的合同9月30日到期）。

次日，我开始找人员咨询如何申诉，并收集相关的证据。

8月7日，我初步整理了绩效申诉的相关材料，找了部门BP经理反馈此事，后又找了BG负责绩效申诉的总经理反馈了此事。

8月10日，绩效公布。当日上午，部门BP经理询问我：绩效申诉和干部违纪，是否要在一起处理？还是分开处理？我说：是否可以一起处理，这里有因果关系，得到的回复是：可以。

当日下午，BG成立的绩效申诉调查组同我进行了沟通，告知了：绩效申诉的流程，以及我需要围绕绩效评语，准备相关的绩效申诉材料。并解释了绩效申诉和干部违纪，需分开处理的原因——这是两个事情，由公司2个不同的部门负责。

8月11日，我同时提交了绩效申诉邮件和干部违纪邮件，材料主要涉及两方面：

（1）针对H1系统中KPI的内容，和C总监相关评语，我个人工作的完成情况、过程说明以及相关证据。与此同时，举证我过往绩效（2017年6月入职，拿过五星，18年、19年均拿了公司RSU股票激励）以及前领导绩效评价等情况。

（2）举证C总监恶意辞退原组内多名员工，蓄意降低员工工作产出，给多名原组内员工低绩效、低调薪，并在1V1沟通中，进行恶意抨击等证据。与此同时，还举证了C总监在运营工作中涉嫌渎职的相关证据。

后续，公司的绩效申诉调查组和干部违纪调查组，对我个人进行了调查和周边访谈，也对原组内的同事进行了访谈，原组内之前离职的同事也都回来接受了访谈。但还访谈了哪些人，不清楚，访谈了什么内容，不清楚。

8月13日，我将手里全部的申诉材料，发给了GM，一方面是让他知晓这个事情，另一方面希望求得他的帮助。（后事实证明，这种做法是极其愚蠢的行为）

8月20日，绩效申诉调查组对我进行了预反馈，结果是：1星调整成2星，理由是：按照当前绩效评估的规则（系统上KPI指标、自评内容，和员工实际工作情况相对比，看完成度），系统上所填写的工作内容，我有部分完成，有部分没完成。

我向调查组，提出了疑问：过程导向结果，如果一个管理者存在蓄意打压、故意降低员工产出等问题，不给员工产出的机会和空间，但绩效申诉仅关注结果本身的产出，那如何保障员工在日常工作中有产出的空间？或者说如何衡量总监的行为，对员工产出的影响？在员工绩效申诉中，这些影响占多大的比重？

得到的回复是：目前的绩效申诉结果，是综合考虑了这些因素。

针对调查组预沟通的相关内容，当日下午，我提供了相应的补充材料。

8月21日，部门BP经理和GM在办公室同我进行沟通。来者不善，沟通氛围压抑、逼迫，我没有接受当前的绩效反馈。

绩效申诉进入了VP层面。

8月24日，我去VP办公室，没有找到人，当晚给VP留言，希望可以当面或者电话沟通下，当前产品的问题。VP回复：关于绩效的问题，相关的调查组已同他反馈，后续会有同事联系我。

8月25日晚11点，接到调查组电话，通知接下来的流程是：开一个绩效申诉的听证会，我可以邀请其他人作为第三方进行听证。

8月26日，我提出，是否可以让xidan总作为第三方，未接受。

8月27日，我提交了3个人的名单：1个FIT内，2个FIT外的。8月28日，调查组同步我听证会的人员名单：1个集团的BPHR，2个FIT内的GM和总监。

9月1日晚6点，在滨海24楼召回听证会。参与人员主要是：BG的BP总经理，部门BP经理，部门GM，第三方听证人员-集团绩效BP、FIT某部门GM、FIT某部门总监，C总监，BG的PD、BG的员工关系ER、我。会议由集团绩效BP负责人主持。

9月9日，BG绩效PD和BG的员工关系ER，同我反馈了绩效申诉的最终结果：维持2星不变，主要理由还是：系统上所填写的工作内容，我有部分完成，有部分没完成。

9月10日，干部违纪调查组的同事，同我反馈调查结果：C总监被免职，由总监降为普通员工，当日执行。随后，企业微信上，总监的title变更。（后据部门同事反馈，虽被免职，C总监依旧被GM重用，继续负责部门产品的增长工作）

总结来看：

个人绩效申诉的流程为：个人提出绩效申诉——BG成立绩效申诉调查组——个人访谈、周边反馈——调查组预沟通——部门GM和BP经理沟通——上升VP——召开听证会——反馈最终结果。整个绩效申诉的流程，在FIT内闭环。

干部违纪投诉流程为：个人向shensu@tencent.com发送邮件，提交相关证据——集团成立相关调查组——向申诉人收集证据——向相关成员进行访谈——调查组内讨论，形成结论——上报上级审批，给出处罚结论——给申诉人反馈结果——执行处罚。干部违纪由集团直接受理。

二、过程中遇到的困难

（一）当前绩效申诉规则聚焦最终结果产出，弱化产出过程

在实际工作中，员工是否完成绩效，存在2种情况：

（1）leader给了机会，员工有没有全部完成，提出证明；

（2）因leader没给机会、故意阻挠，员工有没有全部完成，提出证明，并提供leader有意阻碍的证明。

当前的绩效申诉规则是：员工最终的实际产出，对照系统上规定的KPI，核对完成情况。都没完成：1星；完成部分：2星；全部完成：3星等。

我的情况偏向于（2），我举证了工作过程中：C总监有蓄意降低产出、长期职场PUA（同组内的同事都遭受过，可向干部违纪调查组同学取证访谈内容）等证据。但在目前现有规则之下，这些来自leader管理上的问题是“综合考虑”的因素。究竟在员工绩效申诉中，会占多大的影响比重？如何评估leader行为对员工绩效的产出影响？不知道。

另一方面，对于绩效申诉的同学来说，尽管我举证了C总监的不恰当管理行为，但这属于干部违纪范畴，归另一个团队负责。

但对于员工个人而言，这其实是一码事：过程导向结果，leader长期进行职场PUA，日常工作不给与支持、辅助，刻意阻挠、打压，那员工如何还能有机会去产出。

大刀砍肉身，是否要怪肉身不够硬？

此外，在评定个人绩效时，除了看员工本身的完成情况外，也要拉通同组内其他同事的完成情况，进行综合评定，这一点也可以做相应的准备。在我的绩效申诉中，这一点也被弱化了。

（二）大佬层考量的是利益权衡，是非、公正或许并没有那么重要

大事化小，小事化了，是一贯的管理风格。

绩效申诉、干部违纪，会牵动谁的奶酪，就得罪了谁。

首先，总监肯定是得罪了的。

申诉的第二层就是寻求来自部门GM和部门BP经理的帮助。他们是向着谁？向着员工，对他们有什么好处？向着总监，对他们又有什么好处？如何保证这个过程中，他们的立场是公正和客观的？

就我申诉的过程来看，他们并不善意，倾向C总监。我们的沟通过程有录音，沟通提问多有断章取义，沟通氛围较为压迫和威胁。沟通的目的之一，是希望我不要继续上升。过程中的沟通录音，我也传给了BG负责绩效的负责人和集团的BP。

申诉的第三层，是VP。我没有见到VP，HR组织了一个听证会，但VP没有来。就绩效调查组反馈，这是他们第一次就绩效申诉的问题，开听证会。我提出的听证会名单，包含了FIT之外的第三方听证人（PCG的1个总监和1个组长），调查组没有采纳，定了同一个VP下的1个GM和1个总监。

作为第三方的成员，同属于一个VP管理之下，这样的邀请机制是否合适？他们代表的是谁的利益？为什么要帮申诉的普通员工？他们的立场是良心、正义，还是有利益层面的考虑？我不知道，我仅仅提出疑问。

日常工作中，我跟他们都不熟悉，工作上未有任何接触。

从听证会的过程来看，第三方的偏向性明显（最经常用的技巧是：对员工不利的使劲追问，对C总监不利的不展开），C总监提供多个不实证据，确不深究。例如：

（1）在讨论KPI问题时，C总监举证她所安排的KPI（A同学完成4个活动，B同学完成3个活动，我完成3个活动），其他人都完成了，仅有我没有完成，以此说明KPI安排合理、我能力不足。

我提出反对：按照KPI的目标绩效，在H1内，A和B都没有完成。活动有没有上线，这很容易取证。与此同时，C总监在不告知的情况下，随意调整分工，将原本我沉淀的活动方案安排给非相关同事做，而促使背负活动KPI的同事达不到数量要求。但在听证会上，第三方并没有就此继续追问。

在后续的结果反馈中，调查组也依旧认为A和B的KPI都完成了，仅我没有完成。由此来看，虽说考核个人绩效时，也要拉通整个组的绩效来看，但实地调查的结果，并不符合事实。

（2）在了解员工和总监的沟通情况时，第三方听证人员认为：员工存在沟通不善的问题，没有主动管理老板预期；确认KPI时仅线上沟通，没有主动面对面单独沟通等。但未对总监的沟通问题进行深究。但事实的情况是：C总监与原组内成员大多沟通不畅，爱好1V1小房间打压式沟通。在给出1星绩效之前，也未同我沟通任何相应的辅导计划（公司规定必须要有）。

公司亦是一个“人情”社会，屁股在哪，脑袋在哪，官官相护、党同伐异的规则在公司内同样适用。除了相信公司的规章制度，相信相关人员会秉公处理之外，也需要对自己所处的情况、对大佬们的利益链有清晰的了解，还得找到能真正代表公司利益的人，这对我们的申诉和投诉至关重要。

（三）来自自我的精神压力

在最后的这2个月内，我面临的问题是：绩效申诉、总监违纪投诉、合同续约、争取活水等。在这个过程中，其实，没有人可以帮你，基本一个人在战斗。

身体和心理，此时都是一种高度紧张和疲惫不堪的状态，我出现了严重的睡眠障碍、厌食、情绪失控、焦虑不安等状况。为了不让人看出来，每日上班还得装作若无其事，毕竟旁边坐着的就是C总监和腹黑同事。

怎么办？只能自我调试，公司的心理咨询、朋友倾诉、医院的精神科看诊，统统都用上。每一次正向的行动，会对情绪有所需调整。再一次情绪低落时，再调整。

总之，尽自己最大的努力，就为获得一个公正的结果，硬抗。

三、绩效申诉的建议

每年2次考核，每次都有人得1星或者2星，我自己经历了这个过程，也给后来者一些参考：

1、现在考核制度不能保障过程。

若在过程中，leader不给员工发挥自我能力提供机会和空间，员工基本很难有好的产出，平常的日子也不会好过到哪儿去。及早认识，及早走人，先活下去，再求翻盘。别像我，守着当初活水的初衷，傻傻过了9个月，弄得自己身心俱惫。

我们无法改变任何人，我们的努力更无法扭转像C总监这样的上级对我们的评价。有些人就是喜欢给人贴标签，你很差，你不好，一旦贴了就撕不掉。

若是无可奈何，走到了绩效申诉这一步，那就得证明自己的实际产出符合KPI要求。若能证明，胜诉就大；若不一致，申诉失败的可能性更大。就算leader有管理不合格、存在违纪的行为，除非你抓到实锤，不然，要证明这一点，比证明绩效结果好不好，更难。

2、在不清楚是敌是友的情况，请只相信自己。

坐在你身边的同事，有可能会背后捅刀；部门GM和BP，不一定很善良；权力的上层，不一定讲武德……试着去分辨这其中的利益关系，谁在代表普通员工利益，谁在为一己私欲颠倒是非，或许才能找到真心实意想帮助自己的人，但很可能没有。

面对强权、刁钻、不讲理，大可直接反驳。走一圈下来，你会发现，有些人，位置很高，真的很坏。

3、这就好比一场战，最先败下来的可能是自己的心态。

会经历从炸裂到重建到炸裂到重建的过程，没其他办法，坚持跑步、瑜伽、冥想，寻求心理医生援助，都是办法。反正，要扛下来。公司无法给员工公平和正义，就拿着手里的证据，去找劳动监察局、法院去告。

总之，不认怂。

4、我们都怕失去一份在腾讯的工作，也害怕以loser这样的身份离开腾讯，但有些事情，我们左右不了，提前做好心理准备。

我们或多或少都有房贷、车贷、父母老小要赡养……这些压力，使我们日日如履薄冰。就像我，从C总监来了以后，对我的工作一直不满意，就一直处于担忧、恐惧之中，想努力纠正这种关系。回顾自己从一个30人的创业公司跳槽到腾讯之路，确实不好走，再次失去，我可能很难再得到这样的工作机会。

但事已至此，我能掌控的，已经很尽力在争取，虽然最终还是不能留下，那也是没有办法。

当初来腾讯的时候，有多期待，离开的时候，就有多落寞。

写在最后

当初感召我来的是腾讯的光环、价值观、人文。虽然因为此事离开了腾讯，但我还是很喜欢、也很感激腾讯。遇一人不淑，并不能代表其他领导也不好；遇一人无德，也不能代表公司价值观失守。在QQ时，我就有很好的领导和工作的小伙伴；在此次事件中，我也能感受到公司相关部门的正直。

我相信，在腾讯，依旧有很多值得跟随和令人景仰的leader，也有很多很多的腾讯小伙伴在信仰和践行腾讯的价值观。

end