探索：B端产品工作又多又杂，怎么办？

本文由本公众号专栏“B端产品经理的工作笔记”的特约作者：东瓶西镜同学 撰写。他作为产品总监，从供应链金融的工作实战来分享B端产品的工作经验，来分享相关的文章。欢迎关注公众号：李宽wideplum，持续关注独家文章更新。

作者说：

与其受制于人，不如听命自己。

我们平台产品是供应链金融，必须要实现“四流合一”，我们上线的1.0版本由于是在集团内部试运营，客户是集团的子公司，所以资金流这一块暂时是人工录入的，并没有实现自动化。

但作为供应链金融平台，人工录入资金流信息，不仅效率低、更存在人为操作风险，严格来说，是不合规的。

由于1.0版本重点工作在试运营业务模式，而且属于内部演练，这样设计也并没有问题，但若想要拥抱市场化，作为一个技术平台，定位一个助贷角色，不管是面对资金方还是借款企业用户，资金流的线上化都是必要条件。

因此，我们依据对资金流信息的功能需求定位，决定平台引入线上支付体系，但只作为支付通道，并不实际参与资金往来。

前两周呢，我们谈了一家杭州的支付公司，借助第三方的虚拟账户体系，实现我们的需求，所以，我这两周的重点工作就集中在了供应商选型、商务洽谈、需求梳理、技术对接等几个方面。

这两天复盘一总结，发现有些似乎并非产品的工作，尤其是对于B端产品经理来说，好像越界了，但仔细一思考，又觉得有些应该做的道理和必然。

今天就想结合“资金体系搭建”这件事，聊聊B端产品经理的工作边界。

01 有哪些“出格”的事儿？

1、寻找能满足需求的支付体系服务商。

首先，我们结合产品的需求定位，作为一个支付通道，需要寻找支付体系的服务商，领导直接把这个任务交给我了，起初，我也是觉得这个是不是应该由商务部门或者业务同事去处理，可咱也不敢说，咱也不敢问，只好硬着头皮去寻找。

先是寻找渠道，通过通讯录联系，在网上去搜索相关服务商，借助领导、同事资源去寻找，前前后后找了有5家服务商，接着沟通我们的需求，基本都能满足我们的产品需求。

经过反复的电话沟通，频繁的视频会议，几经辗转，最后我们终于确定了一家服务商。

旁边的司花全程被动目睹了咱的工作内容，不禁皱起眉头，这是产品经理的工作么？

2、洽谈商务合作方式。

服务商基本定下来后，接下来就是具体的商务洽谈了，合作的前提应该怎么确定？我心想，这总归该业务出马了吧？

正当我准备长舒一口气的时候，领导又说 ，业务对于产品逻辑理解不够深入，服务商选型你刚做完，有沟通基础，商务合作有两点原则，剩下的你去谈，先理出来个合作方案。

咱也不敢说，咱也不敢问，我心里默念：领导你可真看得起我啊！

于是，我又爬出了产品阵地，深入到业务前线，业务合作细节不懂的就问我们的同事，经过和对方频繁的合作协商，终于做了一个合作方案出来。

我甚至想，对方肯定以为，这个商务谈判的好业余啊。

3、同集团法务对接采购合同。

如果说寻找服务商和商务洽谈，是基于产品逻辑的沟通，需要我去交流，所以工作交给我一个产品经理去做，也还说的过去。

万万没想到，我竟然还需要先起草一个合同，然后法务审查，提意见，事实上，这个过程对我来说极其痛苦，法务同事从专业工作上出发又无比严谨，几乎是逐字逐句的改，我把产品逻辑讲给法务同学的同时，他顺带给我普及了合同法。

朋友让我开黑，我说我在加班，他说你加班干啥呢，我说我在改合同。

他还纳闷，哟，放着好好的产品经理不做，怎么改行做律师了？

4、组织集团财务和我们公司运营人员，确定线上付款流程。

前面已经提到过，我们前期的系统运营是集团内部运营，资金流是线下人工录入的信息，现在如果调整成线上付款，就需要优化财务付款的逻辑。

比如说，集团的付款都是由资金中心出纳统一处理，通过内部OA流程发起付款申请即可，但如果线上付款就需要提前将融资款入金到虚拟账户里，这就与现有的财务付款流程不一致。

我当时没想太多，直接从产品和技术逻辑出发，和支付公司确认实现的方式后，直接调整了产品逻辑，结果被领导一顿猛批，说我只考虑产品功能，不考虑实际可行性，指示我，梳理出来需要优化的财务流程。

是的，没错，于是乎，咱又拉着运营和财务同事，向他们讲解线上对接后的业务逻辑，以及我想到的需要优化的财务流程，果然，与制度不符，于是我们又沟通了好久，最终确认了优化后的财务付款流程。

我一个小产品，有两天工作是在沟通财务的付款制度和流程，别说，也有收获，和财务总监结下了深厚的战略友谊，他说我的发票以后优先报销。

5、讨论技术对接方式。

基本的框架都已经定下来后，我就细化了产品需求，这些是咱的本质工作，咱没意见，还乐呵，甚至有种回家的感觉。

可在细化到某个需求时，技术表示实现有难度，需要调整产品逻辑，甚至有可能需要更换服务商。

这可是让我措手不及，要知道合同都已经签订了，而且，从头到尾都是我在跟进，这可不是闹着玩的。

我赶紧组织技术和对方开视频会，又重申了一遍产品逻辑，并且明确了也要满足我们当下的业务现状，经过紧急协商，最终解决这个问题。

所以，我同桌很纳闷：这两天你怎么一直在看数据库和接口文档呢？

02 如何看待这些事儿？

上面就是我这两周在资金账户搭建过程中，几个典型的超出“产品边界”的案例，事实上，各个岗位多少都会遇到过这样的情况，而产品经理又是一个走在上游的综合岗，尤其是B端产品，对业务理解要求高，需要频繁对接外部工作，应该如何看待产品经理的工作边界呢？

首先，从我们公司实际情况来看，超出工作边界但合乎逻辑。

因为我们这边是新产品、新团队，而日常的制度又是依照集团的规定来设计和要求的，就导致一些岗位缺失，就需要拓展产品经理的工作边界，从而适应工作的开展和要求。

有些公司部门划分比较完善，那这样的话，大家各司其职，守好自己的工作边界，做好自己的本质工作，这样实际的整体的工作效率和工作质量比较高。

反之的话 ，就应该以解决问题为出发点和落脚点， 别太纠结是否属于自己的本质工作，先解决当下的问题再说。

比如说，如果公司有专门的采购同事和法务同学，那采购合同不需要我先拟定（当然，我也是让服务商拟定的初稿，然后反复协商的），我只需要讲清楚需求，采购同事和法务同事自会处理，可现实情况是，我们的法务和采购是集团的，他们对我们这块不熟悉。

其次，本职工作定义清晰，超出工作有助于反哺本职工作。

本职工作是立足之本，需求调研、用户分析、业务流程梳理、原型设计、需求文档等等这些都是我们产品经理的本质工作。

而这些本职工作我们也是这样定义和要求的，我觉得这一点至关重要，不至于因小失大， 如果有些公司搞得你本职工作就不再是产品设计，而成了PPT大师或者业务经理，那就偏离了主航线，属于大问题了，不管处于什么原因，都要及时调整。

而我们公司对于本职工作倒不存在异议，该你做的你一个不能少，只是说，有些原本不该你做的，受制于大环境，你也得想办法去做而已。

比如说，像拟定个采购合同，同法务审核一些服务协议，这些便是我们拓展能力圈的事务，就像你去面试，很少有人问你会不会写代码或者有没有拟定过采购合同之类的。

再者，有些你以为的边界工作，其实是你的本职工作。

我们的思考多是站在我们的经验之上，或者，依据工作流程和管理制度，但这些并不是一成不变的。

比如说，我在对接账户时，并没有考虑接口实现形式，从项目管理上来说，并不科学，技术可是一个重要的相关方啊，所以才导致我后续需要看接口文档，频繁组织沟通会来挽回。

换句话说，如果一开始我就做好了需求设计，将技术提前组织沟通，讨论到位，就不会存在后续的问题。

这就是典型的没有做好本职工作而带来的超出工作边界的新任务。

03 我们应该怎么做？

对于我们产品经理来说，应该认真看待并解决工作边界的问题呢？

首先，明确自己的岗位工作要求，抓住主要矛盾。

任何工作都定义的有工作范围， B端产品经理又可以依据行业或者工作重心细分为好多种，但无论是哪一种分类，对应的都有核心工作，不会说是漫无边际的。

我们要立足于自己的岗位要求，做好分内之事，提升产品设计的专业性，要有清晰的优先级思维，明确哪些属于核心工作区，抓住主要矛盾，不要因小失大，或者，顾此失彼。

这一点，换过几家公司的产品同学都很清楚，知道哪些属于自己的内核，哪些是锦上添花的事儿，会将精力聚焦在本职工作之上，倒是有些刚入行的新手，可能不太清楚工作边界，缺少职场经验又不懂得拒绝，就容易做一些产品之外的工作。

偶尔一些倒也无妨，可千万要抓住重点，不要将有限的精力浪费在无关紧要的其他事情上，这一点可以多学多问，避免踩坑哦。

其次，要有开放的心态，拓展能力范围圈。

在分辨清楚工作范围的基础上，有些工作其实是可以拓展自己的产品边界的。

产品本身就是综合思维的集合体，需要有边界思维，更需要有应用思维，就像查理芒格所说的，跨学科思维对于我们做决策至关重要，对于我们产品设计也会有很好的推动力。

比如，在资金账户对接过程中，针对技术难点，财务流程等环节，我以产品经理的身份，却深入到了他们的工作领域内，并且组织并协调解决了有关问题，同相关方都不断的去沟通，不仅了解了技术对接和财务付款流程对于产品设计的影响，也积累项目管理的经验。

你的每一份付出，都不会被浪费，如果条件允许，我甚至希望你能创造条件，多做一些有帮助的额外工作，拓展一下自己的工作边界。

最后，学会拒绝，勇敢说不。

对于明显超出工作范围的工作，在辨认清晰的基础上，我仍然建议你勇敢的拒绝，要养成聚焦工作本身的习惯，要有拒绝的底气和勇气。

更不要将简单的问题复杂化，担心会不会得罪别人，要不下次再拒绝，这次就当帮个忙了，产品经理是有沟通协调的工作要求，但不是无边际的啥都干。

如果真的不敢拒绝，就很容易偏离你的主方向，就像我在资金对接的过程中，和法务沟通时，法务同事希望我能拟个建议书，我也明确拒绝了，我可以讲述产品逻辑，可以提供产品指导，可以协调沟通，这些都是我本职工作；甚至，我可以帮你审稿，这是拓展工作能力圈，但你要让我来起早，那不行，这不是的工作范围，我不擅长，我也做不好，而且，成效比太低。

事实上，这样并没有造成工作的不和谐， 反而是各司其职，协作效率更高了， 所以，我们在分辨清晰哪些明确不属于工作的基础上，要勇敢且勇于拒绝。

说了这么多，工作边界还是要结合实际情况，因地制宜，但有一点可以明确，那就是要有清晰的认知，知道哪里是边界，而后才能有意识的拓展或者守住边界。

正所谓，防守和进攻，都要你说了算才行。

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