01

越努力，越焦虑？

国外SaaS市场发展日新月异，企业的市值也屡创新高。这种情况下，如果不去SaaS创业、或者不投资SaaS，职业余生肯定会后悔。

然而，这么好的创业机会，不但使SaaS创业者陷入焦虑；连他们的投资人，态度也从坚定变为疑惑。

因为SaaS既不好卖、也很难看到盈利的希望。

不止一位投资人说：怎么看投的都像是一家在互联网上，做标准软件的软件公司。与软件企业的差别，无非是把软件部署在云上（未来绝大部分软件都会部署到云上），软件为不可定制的标准产品，然后是按订阅模式收费。

就凭着这么几个差异，就能跑赢传统企业软件？恐怕自己都不信。再说企业软件早就到了行业增长的天花板，SaaS凭什么就能突破？

这种情况下，连创业者带投资人，难免会越做越焦虑。

02

SaaS卖的究竟是什么？

我们都知道SaaS是Software as a Service，实际上SaaS却成了Software as a Software。SaaS焦虑的真正原因不是方法问题，而是方向问题。所谓方向，即SaaS做的究竟是软件产品，还是服务？换个角度说，你卖的是软件，还是服务？

这个问题有必要上升到理论高度。虽然SaaS包含了软件，但它们只是所提供服务的价值载体。也就是说，我们所说的价值，实质上是由软件所提供的服务产生，而非软件本身。这个说法听着比较抽象，但却是SaaS的生意本质。

软件和产品都容易理解，这里我们重点讨论服务。

按照服务的定义，所谓服务是一种经济活动，它并不产出有形的产品。同理，作为服务的SaaS，其向企业客户提供的是与效率、效益和绩效相关的业务价值。

从服务的定义中可以看出：首先，SaaS提供的是无形的服务产品，而不是有形的软件产品。如同航空公司提供的是运输服务，而不是卖飞机。其次，企业客户关心的，是你提供的服务质量标准和指标，而不是软件的产品规格、特性或功能。

最后，SaaS服务有不同于软件产品的三大特点：

（1）无形性

因为服务是一种绩效或行动，而不是实物，所以服务的最基本特性就是其无形性。软件可以被看到和操作，但是与服务质量仍然无法关联。

SaaS服务的无形性，使客户很难评估和预测其效能和效果，这在销售过程中可能产生极高的验证成本。

（2）差异化

未来大部分软件产品都将是同质化的，但服务却是可以差异化的。即相同的软件功能，可以提供不同质量的服务。

服务可差异化，为真正理解客户的SaaS企业，提供差异化的服务竞争优势。但凡事都有利有弊，服务差异化也给SaaS服务提出极高的服务产能要求。也就是当服务需求发生波动时，不需要修改软件，只需要重构服务方案，仍能满足服务质量。这里考验的才是软件的能力。

（3）高验证成本

对于软件产品来说，有两个重要特性是可以预测的：即搜寻成本和体验效果。前者是客户在采购之前就能决定的属性，比如软件的功能；而后者是只有在采购使用后才能辨别的属性，比如输出的结果。

非常不幸，对于服务来说，上述两个特性都是难以确定的。即无论是在购买前后，都很难准确评价这两个属性。比如使用了一个网络招聘服务，预计会不会用得上，以及对于招聘绩效有多大提升；客户在采购前、甚至使用后，都是难以量化确定的。

这说明SaaS服务需要更高的验证成本，这也是SaaS不容易缩短销售周期、增加获客成本的主要原因。

综上所述，作为服务的SaaS，与作为产品的SaaS，根本就是两个不同的生意，因而其营销的过程也是完全不同的。

03

SaaS的营销陷阱

我们知道，产品营销的组合套路是所谓的4P，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。因为这是以产品为中心的营销思路，如果用这个套路去营销SaaS服务，显然不太对路数。比如单说定价，目前几乎所有的SaaS，都是参考软件的定价方式；而不是服务定价模式，即客户对服务价值认知所决定的价格。

对于SaaS服务的营销，只能是以客户为中心。即客户不只是交易的对象，而是当作可以开发、估价和留存的资产。至于能否将客户变成高价值的资产，完全取决于服务质量。

所谓服务质量，代表了服务体验与服务期望的偏差，即：服务质量=服务体验-服务期望。服务期望是客户所期待的绩效标准或参考点，而服务体验则是一种客户感知，即实际的服务体验。如果服务质量为正向偏差，则合作可能达成并可持续；反之，合作就会失败，或者不可维持。

在管理客户期望的基础上，努力提升服务体验，才是正确的SaaS营销之道。

因为常规的运营流程或销售流程，并不能有效提升服务质量。所以，SaaS营销的本质，是服务过程的管理。再说具体一点，是服务阶段的接触点的管理；即在不同阶段的每个服务接触点上，目标都是提升客户的体验。据此，我们可以为SaaS营销，设计出高质量的市场、销售和服务的一体化服务流程。

与软件营销模式不同，SaaS采用“服务营销三角形”的战略框架，如下图所示。

 

该三角形显示了三个相互联系的群体，他们共同开发、促进和传递服务。三个顶点分别表示三个关键的参与者：SaaS企业，客户，提供者。这里的提供者，可以是内部员工或者渠道伙伴。

在SaaS的获客和留存过程中，必须成功地完成外部营销、互动营销和内部营销三种营销活动，才能使服务取得成功。

因为服务质量决定了SaaS营销的成败，而服务质量的衡量，必须依靠SaaS企业的承诺。可以看出，服务营销三角形是围绕承诺展开，包括承诺的做出、理解和传递的闭环。

SaaS的营销流程，也正是以此为基础。

04

生命不息，营销不止

我最近接受的咨询服务中，大多数都是关于SaaS的销售培训。这很容易理解，因为SaaS销售本身确实很重要，通过SaaS销售方法论，可以显著缩短销售周期和提高成单率。

但是，单纯强调SaaS销售或者说获客还不够，因为还有两个重要的营销问题没有解决。即市场和留存问题，这两个问题反过来也会影响销售问题的解决效果。

SaaS的市场营销，要解决的是传递关于SaaS服务的问题。即提供什么服务，解决什么问题，解决到什么程度。而现实中默认的SaaS市场营销，是关于产品的推广问题。比如，一些空洞的理念和口号，不但不会产生客户关注，还进一步增加了信息的不对称性，极大推高客户验证成本，给获客带来障碍。

虽然SaaS获客的质量对留存也有重要的影响，但即使再有效的获客，也不能保证留存率的提高。

所以，SaaS的营销是一个集市场、获客和留存的完整过程，它贯穿整个客户生命周期。

由于SaaS的服务性收入模式，我们可以把SaaS获客看作是一种主动性的营销，其目的是吸引更多更好的客户；而SaaS留存同样也是一种营销，只不过是一种防御性的营销（防止流失）。后者对于SaaS来说，是一种更有效的营销。因为其成本更低、增购和加购效果显著、容易产生更大的NPS。同时，这也是投资客户成功的基本理由。

可以说，在客户的整个生命周期中，SaaS企业的营销始终没有停止。

05

SaaS不焦虑方法论

因为沿袭了软件的业务模式，现在很多SaaS公司都在比产品、拼销售。这样一路走下来，想不焦虑都难。

实际上SaaS企业要比的，是谁的服务与客户业务更加匹配，谁的服务更刚需。在这个基础上，要比的是谁的服务流程更精准和更高效，即流程的核心竞争能力。至于说销售的能力，并不是一个独立的因素，它是建立在流程的基础上，而不是自由水平的发挥。

实际上，SaaS服务与流程是相辅相成的关系。简单讲就是刚需服务更好卖，当大家都做同一SaaS服务时，高级的流程卖得更多。

无论是市场流程、获客流程，还是留存流程的设计，都不要忘了是针对服务质量这一目标。即在客户旅程的每个阶段，设计服务接触点；在每个服务接触点或关键时刻上，针对不同客户角色，以有效方式证明服务质量，即客户体验＞客户期望，以及实现和保持这种承诺的能力。

目前服务接触方式，主要是在线方式和面对面接触。对于某些SaaS服务，评估全部在线接触方式完成的可能性，并通过流程设计实现这种可能，即在线销售、在线交付和在线服务。

与软件销售类似，目前SaaS获客的最大成本是客户验证成本，它增加了销售周期，降低获客效率。更重要的是，CAC也决定了一个SaaS未来能否盈利。

所以，获客流程的核心，是以最有效的方式，最大程度减低客户验证成本。

留存阶段的服务流程，同样需要设计正确的服务接触点。很多SaaS公司的CSM是随机接触，对CSM的考核，还停留在回款率、流失率这些结果指标上。从国内SaaS实际情况看，其实服务留存阶段最应该考核的，是挽留率。

所谓挽留，即提前识别出有流失倾向的客户，分配给对应的CSM，形成有效的服务接触点。通过找出客户要离开的原因，给以对应的最佳服务，最后挽留住客户。国外已有数据证明，挽留率做到50%只是平均水平。我们在尝试这一做法的样本中也发现，挽留率做到高于50%并不难。

虽然我们分段讨论了市场、获客和留存的服务流程；但是在实际设计上，基于服务营销三角形框架，它们应该是一个连续的整体。

最后想说的是，如果一家SaaS公司还处于0到1的初创阶段，任何尝试方法都不是问题，也不会产生焦虑。但如果是到了从1到N的发展阶段，常规打法不可避免地会产生严重的、大范围的焦虑。

摆脱焦虑，不能病急乱投医，今天怀疑是产品问题，明天又怀疑是销售问题。有效的方法，是从软件向服务的系统化转型。

这种转型不单是表现在认知观念上，更要有明确的战略，并落实到战术和行动上。

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