我在蚂蚁12年之上海雄起

本文作者，小东哥首发于知乎

今天是正式离开蚂蚁的第一天，回首在蚂蚁的这12年多的日子，经历了很多，也收获了很多。这段时间交接工作，还比较清闲，细细回忆梳理了下走过的这12年。

记得是2008年2月，研究生刚毕业不到两年，我还在成都软件园工作，经当时在淘宝架构组的好友@梁宽推荐面试了支付宝。一面官是@管仲（现支付宝事业部技术负责人，现在我们都叫他管叔）。二面官是@秦琼（已离职），整个面试都采用远程电话的方式。面试很快通过了，定级P6,base杭州。1个月的工作交接，4月奔赴杭州.

2008.4-2008.12 (去杭州)

此时蚂蚁集团还未成立，名字叫支付宝，属于阿里巴巴子公司。新人见面会还是由马老师出席的，记得当时披露的2007年支付宝全年交易量不到500亿，同一年工行已经是1万多亿。整个技术部也只有200人左右，我被分配到了交易组,取花名“陆逊”。交易组一共有10几个同学，有3个正式员工（包括我这个新人），剩下的全是外包。3个正式员工中两个P6,一个P5,.当时的P6还是比较有含金量的.知名技术人@冯大辉当时还在支付宝，他除了DBA的工作外，还负责公司的技术布道与影响力提升，其牵头成立的牛P俱乐部也包含了P6，经常会组织一些技术分享，首席架构师@鲁肃也经常来指导大家。交易组整个团队负责交易核心以及基于交易核心的行业解决方案。交易核心是支付宝从1代单体架构往2代SOA架构演进拆分的第一个分布式系统。现在蚂蚁对外开放的SOFA架构(Scalable Open Financial Architecture)就是基于交易核心的技术框架演进而来。这个框架融合了osgi,ESB,分布式事务等当时看起来非常领先的技术。当时交易核心是以2周一个版本在迭代发布。刚进来的第2周就让我负责一个交易退款时的红包改造，带我入门的师兄是洪桃李（现盈立证券CEO）。坦白说，从需求分析直到发布上线整个过程都是懵的，根本无法评估改造影响点。果不其然，上线后真的出问题了，代码紧急回滚，这是我在支付宝第一次故障。好在那个时候交易核心已经是按集群进行运维发布，交易核心一共有5组机器，每组10台，F5作为负载，当发完第2组的时候线上错误日志已经报警，回滚后没有带来业务投诉和资损，事后老板也没有组织复盘，大家继续往前冲。这个事情要放在今天，是非常严重的。在支付宝的3个月试用期里，除了五一节休息了几天，其他时间（除了回家睡觉）基本都在公司度过，看代码，学业务，排bug,做迭代升级，虽然身体上很累，但内心是充实和快乐的。7月 管叔，秦琼和HR找我谈了一次话，让我谈谈这三个月自己的收获和不足以及对未来的想法，BALA说了一通，然后我就转正了。

转正后马上就迎来了第一个大项目，面向淘宝商城开辟担保交易之外的第二种交易模式—货到付款(COD)，用于提升买家购物体验，同时促进卖家交易量。支付宝需要在交易核心新建除即时到账，担保交易模式之外的第三种交易模式-货到付款。这个项目在内部取名“稻草人”，当时对接的业务方是权哥@孙权（现蚂蚁集团CEO），PM@本参，PD@玄德，由我担任主系分。这个项目还是非常复杂的，涉及的协同团队很多，包括淘宝的交易团队，支付宝交易团队，资金团队，结算团队等，是一个跨子公司的大项目。业务上涉及交易模式与流程的升级，多方资金分润结算（物流公司，商家，淘宝，支付宝），技术上涉及买家恶意下单的风控机制，热点账户的资金处理等。项目在紧锣密鼓的节奏中上线，不过整个业务发展得并不好，很多商家不愿意开通货到付款产品，淘宝/天猫上的商家本身没有很好的仓储物流体系，无法控制高退货率带来的巨大成本。在这点上，不得不说京东自建物流的重资产模式给他带来了很多优势，树立了服务体验的高门槛。今天的菜鸟网络相比10年的前用户体验以及配送效率上有很大的提高，但仍然还无法和京东媲美。

除了电商交易业务，支付宝同一年开始涉足水电煤缴费业务，不断拓展业务领域。面对不断拓展的业务领域，单个系统规模越来越大，仅仅编译部署一次就需要近20分钟，多个团队并行研发，合并代码大量冲突，研发效率极其低下，在这样的情况下，支付宝从08年初开始大刀阔斧的启动第二代SOA架构的建设，一个字---“拆”！2008年完成交易核心，账务核心，计费核心的SOA化. 同时启动了会员核心的SOA.

12月底，为了更好的拓展支付宝的银行支付渠道以及商户业务，上海成立研发中心。管仲带队，从杭州研发中心各团队抽掉人员，组成了一只近70人的团队，作为第一批创业者出征上海，我（单身）自然划归到了创业团队中。时任支付宝CEO 邵晓峰@郭靖 给大家动员践行！

2008.12-2011.6（转上海）

上海研发中心是支付宝成立的第一个异地研发中心。异地研发协作积累的经验也为后来成都，北京，深圳，重庆甚至海外研发中心奠定了很好的基础。上海研发中心成立时主要分为两个团队：一个是资金渠道组，主要负责银行渠道的接入，为用户提供尽可能多的支付渠道。这个团队为后来支付宝在支付领域的地位立下了汗马功劳。渠道接入是个体力活，一家一家的谈，一家一家的接，可以说支付渠道的丰富度是衡量一家支付公司实力非常重要的指标，是重要的竞争壁垒。后来国家“网联“一统天下，支付宝10多年来在支付体系的建设探索为网联的统一收口铺平了道路。另外一个团队是商户技术组，主要负责商户业务拓展,包括支付宝的服务开放，给各行业商户提供支付解决方案。

我被分配到了商户技术组，主导两个部份：1个是支付宝开放网关的SOA拆分，第2个是行业支付解决方案输出。支付宝04年从淘宝拆分出来后，05年开始给外部客户提供接口服务，发展到09年开放的服务接口已经有100+，接入的商户也有数十万级，涉及电商，教育，网游，航旅等诸多行业。如何将已经开放给商户的服务接口平滑的迁移到独立的子系统也是一个挑战。为了解决这个问题，我们在老的接口网关中设计了路由模块，将商户的服务请求按商户，接口一定比例分流到新网关，进行灰度验证; 所有新接入的商户统一走新网关；老商户合约到期重续约的时候也走新网关。一般商户合约是一年一签，经过了2~3年，所有流量才完成了切流。在这个阶段，各种商户的安全问题也频繁爆出，包括商户自身系统被攻破，收款账户被修改导致资损；钓鱼网站诱导用户支付；信任登录接口重播攻击等。另外从监管的角度也对第三方支付公司提出了KYC(Know your customer)要求，开放给商户的接口必须受控的使用，防止洗钱，非法转账。在新网关升级建设中针对这些安全问题也同步完善了安全防控机制，最大程度的帮助商户安全的使用支付宝服务接口。

在行业支付解决方案上，印象比较深的有几个：一个是面向网游行业推出了系统代扣服务，避免用户跳出游戏进行点卡充值，提供更好的用户体验；一个是面向物流配送行业，与通联支付以及快递公司合作，利用通联的pos机作为前置载体完成物流的资金、信息流的归集与处理，解决货到付款的资金回笼效率问题.只不过这里的货到付款业务已经不仅仅是针对阿里体系，是面向所有的电商平台；还有一个是“中国联通”(大客户)接入。当时的中国联通是比较强势的，自己制定了支付接口标准，要求各支付公司（包括支付宝，财付通，快钱等）按照其制定的标准提供支付服务。一开始设计了一套方案是在开放网关内部进行“中国联通”请求id的识别，然后路由到一个独立模块进行参数解析和服务处理。这个high level方案在评审邮件中抄送了当时的首席架构师@鲁肃。30分钟后鲁肃回复了邮件，并且附带了一个用uml描述的系统模块交互图。首架的方案在原方案上做了一个变更，即把针对“中国联通”特殊处理的模块移到了 支付宝开放网关的外面，所有的特殊适配逻辑在支付宝体系外完成。这一个小小的变化其实是架构理念上的一个大的变化，这些面对不同商户的特殊逻辑本不应该耦合到支付宝的标准服务体系里。如果放到今天，就是应该开放给支付宝ISV干的事情，只不过那个时候还没有ISV, 得我们自己干掉。由于我在支付宝二代SOA架构改造（开放网关迁移与安全升级）以及行业解决方案上的贡献，在2010年末被老板提名晋升，2011年初晋升P7.

支付宝从2008年初开始启动 SOA改造，到2010年末的时候，SOA进程接近尾声，系统从1前台+1后台 已经演变成产品服务门面（开放网关/个人版/企业版）+N个业务系统+核心平台（会员|交易|账务）+金融渠道网络的多层次分布式架构。系统数量从两个发展为数十个，支撑的日交易规模从每日数万笔到数百万笔。

2011年年初，时任商户事业部老大@王刚提出了“大快捷”项目。其背景是2010年支付宝推出快捷支付后，将用户的支付成功率从传统网银页面支付的65%提升到90%以上，用户体验大大提升，但用户在非淘系网站购物还需要注册账号，填写手机，记住一大堆的账号，流程繁琐，是否可以用支付宝的账号作为用户在全网的统一账号，只需要在支付宝登录即可信任登录到其他平台，完成商品挑选后通过支付宝共享的收获地址以及支付宝快捷支付完美闭环，最大限度简化用户的购物体验。支付宝通过统一账号+统一收货地址+统一支付完美的将全网电商平台变成了支付宝的商品陈列柜。那个时候微信才刚刚推出，还没有建立用户粘性，不得不说这个想法很宏大。王刚是个雷厉风行的人，提出项目想法后，就要求技术部给上线时间表，我担任了这个项目的架构师。记得那是3月初的一个晚上，在@老苗（时任支付宝首席业务架构师）的办公室，王刚要求项目1个月后上线(4.15)，并立了一个对赌协议：若能准时上线，业务方奖励5W给项目组；若延迟则技术团队罚1W. 王刚的气场非常强大, 项目就这样轰轰烈烈启动了，不负众望，项目准时发布。现在支付宝开放平台的授权体系（openauth）也是在这个项目中孵化出来。项目上线后业务开始强势推广，不过业务的成效却差钱人意，当时业务方宣称上线后3个月内接入7000家商户的目标远没有达成.就其原因，商家并不愿沦落为支付宝的商品陈列柜，接入的阻力很大，即使接入了支付宝的快捷登录用户体系，商家也还是会增加自己的业务流程将支付宝用户转换为自己的会员，形成自己的会员体系, 没有达成“大快捷”产品预想的快捷。支付宝的“全网商品陈列柜”梦想终究雨打风吹去。至于对赌的5W块，也没人再提起J…2012年王老板离开了支付宝，据说投资了程维的“滴滴”，收益数十个亿。

2011.7-2021.1(回成都)

2011年4月的时候，一次偶然的机会得知成都在2010年末已经成立了研发中心，心里很激动，打听到那边的技术负责人是@本参，老熟人啊，我在支付宝第一个项目（货到付款）的PM就是本参。了解到@右军作为先遣部队也base到了成都。右军是2010年8月的时候在支付宝（成都）的专场招聘会上认识的，我当时代表上海团队来成都招人，右军为筹建成都研发中心招人。当时看到内网成都团队组织架构上一堆架构师title. 担心回成都后没有合适的位置，专门向右军私下了解情况，右军告诉我空间很大。跟当时在上海的老板@王允表达了回蓉之意，老板也很理解，于是做完了“大快捷”项目后，7月正式回成都报道。

（完）
码农突围资料链接
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