手把手教你项目管理之二：牛逼的项目管理计划究竟是什么样的？

没时间套路，直接抖干货！也可以听我的live：

单一型项目与复合型项目

从项目管理的角度，项目可以分为两种：单一型项目、复合型项目。

单一型项目，指的是相对比较独立、基本不与其它项目或系统交互的项目。最典型的就是Microsoft Office办公软件，这类项目的管理者不需要考虑该软件的上游系统或下游系统是什么，只需要把本软件做好就可以了。

复合型项目与单一性项目不一样，它不能独立存在，要么需依赖于上游系统给它输入内容，要么需将处理结果输出给其它下游系统，要么两者都有。比如股票交易系统，单纯的开发个股票交易系统一点用都没有，股票交易系统至少要对接行情报价数据（来自上游系统），还需要对接证券公司或者交易所得清结算系统（将成交结果输出给下游系统）。

单一型项目并不一定是小项目，复合型项目也不一定是大项目。就拿Microsoft Office和股票交易系统的例子来说，开发一个Microsoft Office要比开发一个股票交易系统工作量大太多了。区分这两者的目的是为了划清项目边界，这是项目管理中是至关重要的，否则就可能出现猪八戒照镜子——里外不是人！

1 项目管理究竟在管什么？

世界上没有完全相同的两片树叶，也没有完全相同的两个项目，但所有的项目都可以使用“麦肯锡项目管理方法论”来管理！这十多年来，我用这套方法论管理过形形色色的项目，大到合同金额达8.3个亿的某国有四大银行共计173个应用系统的置换，小到只有70万合同金额的咨询项目，项目周期从5年到2个月不等，项目成员从全国6个研发中心共计780多人到只有2个人的小团队，没有失控过任何一个项目！

项目千变万化，站在项目管理角度，只需要管理八项任务，如下图所示，即：计划管理、范围和需求、问题管理、风险管理、沟通管理、资源管理、质量管理及交付物管理。

如果您觉得这八项任务太抽象不好或者不好记忆，那么您只需要记住这四个关键词就好了：计划、模板、资源、跟踪。这四个关键词囊括了项目管理的精髓。

后续章节会逐渐展开讲述这八项任务。

2 计划管理

所谓计划管理就是要管理项目计划。任何项目在开始之前，都需要有项目计划，无论后续是否出现微调。项目计划必须是建立在相对科学的评估的基础之上的，不能乱拍脑袋定计划，也不能为不可行的项目排项目计划。

所谓不可行的项目就是未经过可行性评估或经过评估不可行的项目，比如：把大象装到冰箱里，第一步：把冰箱门打开；第二步：把大象装到冰箱里；第三步：把冰箱门关上。其中第二步可行性评估通不过，那么这个项目就是个不可行的项目，根本谈不上项目计划。

2.1 怎么制定项目计划

项目计划对项目管理至关重要，没有计划的项目就跟没有目标的人生一样漫无目的的做布朗运动。计划的安排有两种模式：第一种是基于任务和里程碑的模式（参见图2-1）；第二种是基于任务和负责人的模式（参见图2-2）。其中第一种是传统教科书里宣导的经典模式，第二种是麦肯锡项目管理法中创新的模式。

需要注意的是：针对比较大型的复合型项目，可能需要对某个阶段或里程碑做子计划。比如本书中的图2-3和2-4就是子计划，只是为了方便，本书中统一叫做项目计划。当然，严格的说可以是数据迁移计划或需求收集计划。

图2-1 基于任务和里程碑的项目计划

图2-2 基于任务和负责人的项目计划

这两种项目计划的模式各有利弊，对于比较简单的项目，一般使用第一种模式就可以了，对比较复杂的项目，我的建议是两种模式都使用。以上两种模式里，绿色背景代表已经完成的任务，黄色代表正在进行中的任务，红色代表延期的工作任务，竖线代表当前的时间点。在实际应用中，格式及颜色不必完全拘泥，可根据自己的偏好略微调整。

下面分别举两个例子，（图2-3 数据迁移计划）就是一个基于任务及里程碑的项目计划。在这个项目计划中：

Ÿ 项目的周期：3月1日至12月1日

Ÿ 里程碑：业务需求、业务测试、数据迁移、业务迁移、业务演练及业务切换

Ÿ 关键路径：数据迁移，对应的任务集合包括制定数据迁移方案、迁移数据收集、迁移测试和数据清理、增量生产数据收集清理及生产数据上线

Ÿ 任务：横框里的都是任务

Ÿ 依赖性：同一行上的任务都有依赖性，同一里程碑的多行任务之间没有依赖性。比如业务需求中，任务“一期需求支持和完善”的输出是任务“一期对应建模质量提升”的输入或前提，所以“一期对应建模质量提升”依赖“一期需求支持和完善”。但“二期需求沟通和完善”与“一期需求支持和完善”不是完全的依赖关系，所以可以并行或部分并行。

图 2-3 数据迁移计划

（图2-4 需求收集计划）是一个基于任务和负责人的项目计划。在这个项目计划中：

图2-4 需求收集计划

Ÿ 项目的周期：2017年2月日至2017年4月5日

Ÿ 里程碑：总行需求确认、分行需求沟通确认完善、能力需求完善、衍生数据梳理、对接工作及总行端报表需求

Ÿ 任务：里程碑旁边的都是任务，比如业务验收（部门各团队签字）、分行需求完善和确认等

Ÿ 依赖性：同一里程碑中时间串行的任务具有依赖性，比如衍生数据梳理这个里程碑中，“第三轮衍生数据梳理工作”依赖于“第二轮衍生数据梳理工作”，所以时间不重叠

第一种项目计划的优点是突出了任务之间的依赖关系和里程碑，但无法体现各个任务的人员投入情况；第二种项目计划的优点正好弥补了第一种项目计划的缺点，突出了各个任务的牵头人及人力投入情况，但关键路径及依赖关系不是很清晰。

任何项目计划的安排都要考虑7个要素：范围、工作任务、每个任务的起止日期、参与项目的人员及分工、项目的里程碑、每个任务的前后依赖顺序及整个项目的关键路径。

一、 范围

范围指的是项目范围，即：哪些内容是属于本项目的，哪些内容不属于本项目，它界定了项目边界。如果项目范围界定不清，工作和职责就会界定不清，项目就会一团稀。

一般来说，项目范围是在工作说明书SOW（Statement Of Work）里约定清楚的（公司自己内部的项目不需要）。SOW的模板没有统一严格的标准，典型的SOW模板如下：

二、 里程碑及工作任务

里程碑是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始，将一个过程性的任务集合用一个结论性的标志来描述，明确该集合的起止点。

里程碑是一个专业术语，在日常工作中大家并不经常使用这个词汇，而是使用“阶段”这个词。比如我们会说：3月10号“测试阶段”完成，那么这个里程碑就达成了。但不会说：3月10号“测试里程碑”完成，那么这个阶段就完成了。

工作任务是项目中需要具体完成的任务，每个任务需要拆解的相对比较独立，然后分配给一个小组或一个人来完成。考虑到项目的里程碑效应，一般是先确定项目的各个里程碑，一个里程碑对应一个阶段，然后对各个阶段进行拆解形成任务。

三、 起止时间

任何里程碑和任务都要确定起止时间。一般来说，先要确定里程碑的起止时间，再切分出任务的起止时间。各个任务之间可以并行、部分重叠或因互斥而串行。

四、 人员

人员指的是项目成员，可以是全职或兼职，也可以是外包或者外聘的，视项目的复杂程度及可用的人力资源而定。投入项目的人员数量是根据工作量人天评估得出的。一般而言，人员数量都是比较紧缺的，但缺口不能太大，否则就会工作量严重超负荷，项目完不成的风险就非常大。

五、 依赖性

依赖性指的是里程碑或任务的先后依赖关系。依赖性的产生一般有两种情况：一种是任务B的输入是任务A的输出，那么任务B就依赖于任务A；一种是因为人力资源或者软硬件资源不足，导致只有完成了任务A才能腾出资源去实现任务B。

如果出现依赖性，项目计划的排期就需要做成串行。

六、 关键路径

关键路径指的是从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。更通俗的说就是将所有具有依赖性的里程碑或者任务串行起来之后形成次序，其中需要投入最长时间的那个次序就是关键路径。这个时间就是整个项目的起止时间。

2.2 项目计划包含哪些内容

对IT类项目而言，项目计划中排期的内容基本上逃不出以下八个阶段：

这八个阶段可以适当的时间重叠，连起来就是IT类项目的关键路径。

并不是所有的项目都需要经历这八个阶段，绝大多数小规模的项目是用不到这么多阶段的，可以适当删减。但作为项目管理者，一定要知道一个完整的IT项目管理应该包含哪些阶段，方能从容应对各种不测。

需求分析：以撰写出需求说明书，且完成需求说明书的评审和确认为标志，产出的成果一般是需求说明文档；

实施方案：以设计并撰写出项目实施文档，且完成实施方案的评审为标志，产出的成果一般是详细设计文档、数据库设计文档、接口设计文档等；

项目开发：对不同行业的项目，项目开发的过程和产出物是完全不一样的。比如对IT类项目，一般是根据撰写的实施文档完成代码的编写并生成可执行文件为标志，或以制造出满足项目需求的硬件或软硬件结合体为标志；对咨询类项目，一般不会有项目开发阶段，项目的交付物也基本以文档为主。

测试：测试根据目的分多种类型，包括单元测试、冒烟测试、SIT测试（系统集成测试）、UAT测试（用户验收测试）、Monkey Test（搞怪测试）、回归测试、压力测试。后面在质量管理的章节里会专门对测试做详细的阐述。

数据迁移：对IT类项目比较常见，指将存量业务的数据搬迁到新开发或者升级的系统中，并要求维持原有业务不受影响。凡是涉及数据迁移的项目，一般都会相对比较复杂，因此需要撰写迁移方案及迁移计划，待迁移工作完成后还需做数据验证。

技术上线：技术上线是指将项目开发阶段完成的产出物拟投入使用。这个过程需要非常小心，尤其是对存量业务可能产生影响时。因此，在准备技术上线之前，需要撰写投产方案和应急预案，对大型的复合型项目有时候还需要做一次投产演练。技术上线的最后一个环节是生产验证，就是确保上线的系统能能够正常运行和使用的。

试运行：试运行是为了验证新研发的项目能够正常的处理业务或投入使用，这个阶段不对外，可以与旧的系统并行运行，也可以与手工模式并行。试运行在项目过程中是非必须的，大多数单一型项目或简单的复合型项目是不需要这个阶段的。试运行的期限一般1周即可，最多不超过2周。试运行阶段，一般需要产出操作手册、系统培训、并行方案、并行计划，并要做好问题跟踪。

试营业：试营业是正式投入使用，可以独立处理业务。在这个阶段，就可以将原来的业务处理正式切换到新研发的项目上，同时由于新项目投入使用不久，所以有些问题可能还没有暴露出来，所以还是需要跟踪一段时间。一般来说，试营业的期限为1个月。

我是乐风，如果对项目管理的整体内容感兴趣，请参考我的live：