两位数据Team Leader的自白-技术圈

TL A：某大厂数据团队Teamleader，工作时长8年，带队时长3年，带队规模5人

以前写代码，做开发的时候，就想着当个Teamleader，经过不懈的努力，也算是实现了自己的小目标。

虽然说是个Teamleader，但也并没有什么绝对的权力，平时做事也还是要看自己的领导的眼色行事。倒是对团队里自己带的几个人可以使唤使唤，这一点还是比较爽的。

以前做开发的时候偶尔会有一些诸如“改变世界”一类的情怀，几年的工作下来，当初的热情也逐渐消散，回想起来还是那时候年轻气盛，认不清现实。如今，这些我都看开了：工作嘛，就是把属于自己的事做完就成，不要有什么太多“改变世界”的想法。因此，当TL这几年，我总结出了自己的做事方法：

“对自己的领导保持无时无刻的顺从与忠诚；对自己的下属多讲讲自己以前相信的那些“信念”，用这些“价值”去驱动他们。”

对自己的领导保持顺从与忠诚，我认为这是一个基层TL的最应该秉承的原则。领导让干的事，就一定给人家处理到位。比如，领导说新的财年要做好数据资产的维护与管理工作，那就一定要把这事放到重点位置去做。制定一些“宏观”的计划，设计一些最前沿的，听起来就“高大上”的架构，别管容易不容易实现，别管现实不现实，先把这些做好再说。到时候整理一个牛X的PPT（必须要花很多时间把PPT做漂亮，做高级），让我的领导满意了，这事就成功一半了。

至于具体的落地实现，这好说，我大小也是个领导，就让我下面的人去做就好了。

对了，最近大领导提到大家要多提意见。我的领导能有什么是不对的？但人家都这么说了，就一定要再想出一些无关痛痒的问题抛出来，问题本身是什么不重要，把领导“愿意谦虚接纳不同意见与建议”的形象得塑造好。

不过实话讲，大领导说的真的就是对的么？也不见得。到了年底，要开始评绩效了，这时候要是结果不让人满意，最常见的是两种情况：一是我按照领导的意见布置了任务（我肯定会做到这一点），但结果不是很好。这种情况下，明知是大领导的决策失误，也一定要把这个锅让团队接下来：“这次结果没有符合预期，是我们这些人执行力不到位。”这锅自己留着么？那怎么可能，我也是领导哎，给下面的人就好了。这个时候，下面的人不管干得怎么样，都不重要了，一定得找个人来背下这个锅。

另一种情况是领导在年中改变了目标和方向，但年末发现改变后的目标方向是不对的，原来的方向才是对的。这时候也要主动接锅：“没有坚持当初的想法，这是今年咱们团队整体的失误，尤其是我们这些基层TL的失误。”这样既显得自己有担当（总比领导直接说我“不把正确的事坚持下去”强），还可以解领导的围。当然，最终这些锅还会是最底层的打工人的（幸好我已经是个TL了）。

除了领导，对与我平级的其他团队的TL，保持一个嘻哈的关系（至少看上去比较和谐）就是我的宗旨，业务合作当然可以有，但一定不能在合作过程中处于被动地位，要把业务的主动权握在自己手里，以免到年底绩效打分处于劣势。要是一件事无法让自己处于主动地位，那这件事我宁愿不做。别跟我讲什么价值，自己无法获利的价值就是画的饼。当然，除非领导非让做，那没办法，投入一些精力，保证有参与度，混个脸熟，就成。

对下属，还是要以自己曾经相信的故事和价值去激励。价值观嘛，就是公司管理员工的工具，对我带的这些人，用“价值观”去驱动他们非常好使。想想以前的自己，不也被这些“价值观”赶着走么？但这些“价值观”可解释性的空间非常大，当员工的特别容易按照字面意思很单纯的去理解，但这对当TL的我和我的领导来说，就非常“友好”。有了这些“价值观”，事情就好办多了。

就好比说：到了大领导那个位置，下达的命令一般比较模棱两可。起初我还比较较真儿，后来我发现，何苦呢：领导给我打太极，我把太极给下面人打下去就好了。这时候，我只需要对我的下属说：“今年咱们团队的重点是做好数据资产的维护与管理工作，大家根据实际情况看下今年可以做哪些事？”然后等着收作业，做总结。

最终要是用了一些人的东西，最终结果还不错，那就不用怎么提这事了，可不能让他们以为自己很重要。要是最终结果不怎么好，但他们很努力地做过事情了，那就可以用“价值观”来将“结果不好“的原因归到他们身上。这样看起来很残酷，但这就是生活，不是吗？

当基层员工的时候常会认为，自己努力工作了，有一定的产出了，就可以拿到好绩效。但当了领导才知道，你们团队有多少绩效奖金，基本上会有一个大的奖金包，工作中很多的精力其实都是在和与我级别一样的TL们抢这个奖金包。一旦这个奖金包到手了，怎么分这个包正是我自己可以决定的。这些当然不能让我的下属们知道，他们要是知道他们的努力和最终的奖金数有这些微妙的不能决定的关系，一定不会像现在这样努力。

分奖金的时候需要一个理由是吧，我们可以上价值观！不管是谁，平时做事总难免有些“小问题“嘛。比如跟同事意见不合了，这时候就可以说他们固执己见；比如加班时间不够，这时候就可以说他们工作态度有问题；比如跟团队交流少，就可以说不能充分相信他人……这就是为什么当了领导我就不亲自写代码了，一来是这事确实挺苦，不想干；另一方面，只要做事，就难免会留下把柄。还是做个只分派任务的人更安全一些。

我不是故意为难我的下属的，要是奖金和资源足够多，我当然也想分给大家。但毕竟资源有限，我总不能自己当冤大头吧？

至于我的下属怎么看我。我平时在他们面前可不表现出我对我领导的那些伎俩，在他们面前我尽可能讲些价值、物质、享受等这些东西，因此，他们肯定不会知道我是怎么想的。甚至，对于一些刚毕业的学生来看，我还是一个“有格局，有追求“的人。但每次评绩效节点后，总有一些人发现自己有“受骗”的感觉，我充分理解他们。

但这对他们是好事，亲身经历社会的现实，就是自己的成长。HR说了，一定比例的人员流动对企业是好事，所以有那么几个因为这事离职的也正常，再招就是了。只要一方面我能跟我领导要足了筹码，一方面尽可能降低下属的预期，那人员的稳定性就基本可以保障。

能讲出这些，我是冒了险的。总的来说，我不是个理想主义者，我是个现实的人。我能做的一些，就是在这些林林总总的利益关系中，找到自己的尽可能的最大值。

TL B：某大厂数据团队Teamleader，工作时长10年，带队时长3年，带队规模4人

我个人其实并没有什么当不当Team Leader的想法，作为一个自诩为“Geek”的人，我不想参与那些乱七八糟的“政治斗争”，我就想好好做点事。虽然这么想，但有时为了把事做好，发现还是需要有些权力来更高效地实现自己的想法。三年前的一天，我的TeamLeader找到我说，他觉得我事情做得不错，准备把数据资源的事全权交给我来做，这正是我当时需要的权力，于是我没有犹豫就答应下来了。

当Teamleader和当开发感觉起来还是有很大的不同的。最大的不同，就是自己开始带人，有了自己的“下属”。以前面对一个问题要选用什么技术方案，或者面对产品经理提出的苛刻需求采用什么策略去应对，完全自己说得算，也不需要对什么人负责。而现在，每一次做决定我都会三思许久：这不是我自己的决定，而是全团队的决定，这个决定将会影响全团队许多人的工作和发展。这就是常被提到的“责任”了。

有了自己带的人，就要把手里的事进行拆解，让他们去做。但实话讲，有时候看他们做事真的很着急。看到最优的解决方案没有用在项目里，好几次我都想自己上。虽然最终我没有自己直接上手，但一定程度的干预一定是要的。有些《管理学》的书籍里提到不要过多参与手下员工的做事细节，但我有时真的是忍不住，总不能让他们坚持了错的，最终影响项目的质量吧。希望他们能早早成长起来，变得厉害起来，这样我也不至于事无俱细地参与。但后来我发现，固有印象挺难克服的。比如小王，自己一直挺努力的，我却已经习惯了对他做的事指令那么几句。要不是他主动向我提出意见，估计我也想不到他也挺反感这事的。这种介入要适可而止，这是我需要注意的。

我自我感觉对工作的分配还是比较合理的，每个人都会接手一块独立的事，每两到三个人之间还有必须配合做的事。大家也都比较努力。毕竟都是名校背景，能力上没有差的。但这也难免在做事的过程中，或者是大环境遇到了变化，或是产品或技术上下游不给力，使得有些人的产出并不是满足预期，于是到年中或年末，总有一件让我犯难的事，就是我们Team年终奖的总量是一定的，但公司一定要让我们分出个排名，那这些并不因为自己原因而受影响的业务就会拖累这些员工。

面对这样的情况，我一般都如实和他们说明情况，并和他们说清楚他们的大方向是没有错的。当然，一定有人会不认可这种说法，认为是我让自己获得了利益而牺牲了他们，虽然很难受，但我问心无愧，日久见人心。

好在大多数人也理解我的做法，团队稳定性还可以。虽然团队规模不大，但少有离职。今天团队的成员也都一起共事至少两年。今年我们还想招个应届生，现在的学生比起那会找工作的我来说，真是太厉害了，很有主见，很有想法，积极性也非常高，来我们团队实习过两三个月后，主动给我提意见说我性格有点软。我很高兴他能这么坦率，但我还是要心里默念一句“不经历实际情况就没有发言权”。

公司一直在讲价值观，我本身对价值观是认可的，但我无法强迫大家认可，每个人都不是傻子，我带的员工一定都知道价值观就是强行达成的共识，以及邀攻请赏的工具，对此我并不想强调太多。有些TL把价值观当作强行激励员工的手段，我觉得这就是PUA，并对此嗤之以鼻。

当了TL，但自己也还有领导。这一点我倒觉得没什么太大变化，反正自己一直也有领导。该怎么汇报还怎么汇报，只不过是要把手下所有人的产出进行组织与汇总，还多了很多看似很高端，但信息密度很稀疏的会议。这也没什么太大麻烦。只不过我不喜欢阿谀奉承的氛围，对领导提出来的我觉得不合适的地方，总要说上那么几句。

我爸（一个资深公务员）和我说：像你这样的人在我们单位活不过两集。但我不在乎，那又怎么样呢，我不还是当上了TeamLeader？但客观来看，这样确实不如那些“口才好”的人占优势，看和我同龄的人很多在我之前当上了TeamLeader，这或许真的有些关系。“做得好不如说得好”，无数人跟我说过这句话，但要让我把精力放在磨砺口才上不做事，我觉得不舒服。

我不是一个擅长交流和喜欢交流的人，与我同级的其他TeamLeader看我，我应该不是一个合群的人。我以前不觉得这是个问题：不合群就不合群呗。但当了Teamleader一年多以后，我意识到这确实是个问题。最终还是要归到我负责的并不是我一个人，而是我这个团队这么多的人。所以，我也努力学着去社交，去和其他TL聊些有的没有。很多时候感觉很难受，很尴尬，不过该坚持的还是要坚持。

我还蛮喜欢我这个小团队的，大多数人正处于年轻气盛的时候，有想法，有理想，有激情，想想自己当初也是这样的人。后来成了家，有了娃，也想振臂高呼做点什么，但羁绊在身，基本不会做些太冒险的决定了。好在有这些有理想的年轻人，相信他们一定会成长起来，实现自己的理想，为社会能做出更大的贡献。

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两位数据Team Leader的自白

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