敏捷实践指南:你所在的公司可能不适合敏捷

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敏捷，定义了组织的一种战略能力

互联网与移动互联网的快速发展，催生了技术的爆炸式革命，新产品的开发项目管理已与过去印象中的生产开发模式产生了巨大的变更。就像是自然界的生物进化一样，始于实验（突变与再结合）、探索（适者生存）和改进（产生更多的生存者）。

当代商业的竞争，在新产品开发的战场上，随着客户对持续创新和降低实验成本的需求，沿用传统的瀑布流模式（也称为预见性开发模式）极易陷入巨大的混乱状态中。

如何能够具备闪电般的攻击能力——计划充分并且出击迅速越来越成为成功的关键因素。机动性成为了能够抓住机会的保证，而他们所用的旧思想和流程体系正在迅速退出历史舞台，取而代之就是敏捷模型。

1敏捷与商业目标 

传统项目管理和敏捷项目管理，这两种截然不同的项目管理思想。面对不确定的市场机会，新型商业的实践，取决于如何增加产品价值并保持持续竞争优势。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须向客户交付更好的、更符合需求的产品，而客户的需求与项目启动时开发团队的推演可能一致，也可能不一致。如果在产品开发周期的后期，还能够迅速地、低成本地提升产品，那么它就具有更大竞争优势。

这就是敏捷自诞生以来和传统的项目管理思维（甚至包括PMP体系下的项目管理）所截然不同的态度——关注商业目标，而不是过程。

线性的项目思维方式、常规性流程、以及永恒不变的标准做法，都与敏捷产品的开发环境格格不入，必须要能够改变过去传统的项目管理方法，这种改变必须适应机动性、实验和速度的要求，而其先决条件是：必须适合商业目标。

1、持续创新——交付现有的客户

致力于向客户提供价值，以及创造满足当今客户需求的产品，是持续流程创新的推动力。

2、产品适应性——交付未来客户的需求

现在就提供产品价值的能力只是基础，更为关键的是具备将来创造适应性产品的能力，工程师致力于卓越的技术，减少技术债，项目经理则提供支持。

3、缩短上市时间——满足市场窗口，提高投资回报率

首先是聚焦，删除用处不大的特性以及持续关注，减少总体工作量；再次是简化，简化流程使其效率提高，将重点集中在增值活动种，而排除那些额外和合规性的活动；第三则是培养技能，让每个团队成员都发挥其长处来提供团队生产率。

5、人员和流程适应性——对产品和商业变化最初快速响应

乐于变革的团队成员，是动态商业环境中不可或缺的组成部分，而不是敏捷变更的拦路虎。敏捷原则鼓励把学习和适应当作向客户提供价值的组成部分。

6、可靠的结果——支持业务增长和赢利能力

需求和技术都存在不确定性，探索项目有可能不能产生已知，完全可预见的结果，但将产生价值——满足客户目标和商业需求的可交付产品。

敏捷的最终目标是：迅速、但不要仓促。

要做正确的事情，而且要学会怎样才能更快速的完成，想办法删除多余的没有价值的活动，强调速度的同时还必须强调质量，也强调个人和团队都必须要要高度的纪律性。

以自律为驱动，是敏捷的根本。

对敏捷而言，成功属于有能力给竞争对手造成变化甚至混乱的公司，从这个维度，敏捷的定义可以描述为：

敏捷是创造并响应变化，从而在动荡的商业环境中创造利润的能力

敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力

也是基于此，敏捷定义了组织的一种战略能力

交付可发布的产品，创造和响应变化

在灵活性和组织架构之间保持平衡，挖掘开发团队的创造力和创新力
引导组织度过动荡和不确定的时期

2敏捷领导力价值观

在高绩效的团队中，领导者管理原则，而原则管理团队。

敏捷强调的是态度而不是流程，强调的是环境而不是方法。那些卓越不凡的公司都富有远见，尽管市场不断变化，但他们能够用永恒的核心价值观和持久的目的来适应变化。

团队为何存在，要创造什么产品，为谁创造，以及如何共同工作，组成了敏捷项目管理的核心原则。这些原则提供了处理和过滤信息的机制，引导团队聚焦于那些最重要的信息，帮助团队做出决策，并评估开发实践。

传统的项目组织，或者领导者，他们只关注任务的完成情况，并用其度量团队是否遵循项目计划的执行。对他们来说，监督项目成员，从而确保他们在任务上的生产率，并能在工作中跟上计划进度更为重要。

因为传统的项目组织中，项目经理们必须时刻关注项目的时间和成本约束。他们只看重时间、范围和具体的需求，对他们来说“用户价值”远不如“成本”重要。他们认为，只要按照范围、进度和成本的要求，完成了交付就完成了项目的价值。换句话说，传统的项目经理，实际上并不关于一个项目上线后是否能够帮助客户成功，完成任务然后交差是他们管理项目的唯一目标。

与传统项目经理聚焦按计划执行，尽量做到和技术没有出入不同的是，敏捷项目经理则聚焦于如何成功的适应那些不可避免的变化。

所以他们开放，他们拥抱变化并快速的适应变化，他们管理团队是采取的是与“任务管理”截然不同的方式。敏捷管理者鼓励成员自我管理自己的任务，从而完成产品特性的开发，帮助团队成员协同有效的工作，从而保证取得成功。

敏捷管理者一样相信合同，需要文档和使用各种工具。他们的最大差异是他们相信敏捷依赖原则：

• 通过关注价值的持续流程，来提供投资回报；

• 通过让客户参与频繁互动和共享所有权，来交付可靠的结果；

• 通过迭代、预见和适应，来尊重和管理不确定性；

• 通过承认个体是价值的最终来源，并创造使他们有所作为的环境来激发创造力和创新性；

• 通过对结果的集体负责制和对团队有效性的责任共担，来促进团队绩效；

• 通过因地制宜的具体策略、流程和实践，来提升有效性和可靠性；

绝大多数的情况下，遵循计划都是一个非常合理的策略（敏捷项目经理和创痛项目经理一样做项目计划），但是通常情况下，如何适应变化更为重要。

指导领导者践行“敏捷”的3个价值观是区分敏捷与传统的核心差异：

交付价值胜过满足约束

领导团队胜过管理任务

适应变化胜过遵循计划

3敏捷绩效度量与管理框架

如果说变化、适应和灵活性代表着敏捷项目的话，那么足遵循计划就是传统项目的标志。

不知道你是否有考虑过这个问题，为什么敏捷会失败呢？

事实上，正是传统的遵循计划的项目考核方式导致，当团队成员正在致力于一组目标时，项目经理们却正在用“计划”来度量团队。如果改变不了这种状况，那么敏捷始终只是“另外一种不同的技术而已”。

举个例子。

严重超出预算的《泰坦尼克号》，你觉得它是成功的项目吗？如果你用范围、成本、进度等指标来度量的话，《泰坦尼克号》是失败。但换个角度，虽然它确实超过了原定计划的时间、成本甚至范围，但仍然是非常成功的，它取得了重大的商业价值，对它的影迷来说更是重要的价值。

另外一个重要的例子就是铱星计划，这是一个聊项目管理就必然不能绕过的经典案例——从技术的角度它是成功的，但没有价值。

与传统项目铁三角类似的是，敏捷管理也有“敏捷铁三角”。考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需求向客户交付可持续的价值）、约束(范围、进度、成本)。

约束仍然是重要的，但不是项目的目标。价值才是目标，为了提升客户价值，约束可以随着项目的进展适时调整，进度可能仍然是一个固定的约束，但如果要有适应性，可以考虑必要牺牲或调整一些约束作为代价来实现价值或质量目标。

敏捷项目度量的3个目标可归纳为：

• 价值目标——构建可发布的产品

• 质量目标——构建可靠的、适应性的产品

• 约束目标——在可接受的约束内、实现价值和质量目标

对敏捷来说，如果想要真正关注价值，就必须把价值确认从定性的方法转变为定律的方法。因为敏捷，本质是上一种基于“探索”的项目管理思维，虽然也强调计划，但它更强调刚好足够的需求和可实验、可改进的设计方案，而且更重要的是随后持续的学习，并做出改变。

而传统的项目度量目标是，在执行中尽量不要改变。

* 有用就扩散吧，下集更精彩 *

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