消失的敏捷教练 | IDCF
来源：拔菜集 作者：蔡建斌
敏捷教练去哪了？
两年多前，美国总部的老板带着几位同事来上海出差，向我们介绍其中一位：「这位是塔拉，刚升的经理，之前是我们的敏捷教练。」
一年前，这位塔拉离职了。
几个月前，我问老板：「我在犹豫，是不是招一位敏捷教练进来，帮助团队持续地改进？」
老板毫不犹豫地回我：「公司在几年前定下的方向是，这些事情需要由 Leader 负责。」
不久前，一位认识的敏捷教练，加入了一个新公司，成为了 PMO 的一员。
我突然意识到，短短几年间，我认识的敏捷教练，真的越来越少了。
我对敏捷教练的记忆
2006 年或者更早一些，Scrum 开始在中国零星发展。
很快， CSM 认证开始红火，很多公司开始有了 Scrum Master 职位，负责渐成燎原之势的「敏捷转型」。此情形持续了至少 10 年。
起步稍早的 ScrumMaster 们，很早就改称自己为 Agile Coach。
原因是大多数 Scrum，都会结合 Kanban （ScrumBan 就是结合的一个名词产物，现在也听不到这个词了），以及自动化测试、极限编程的实践。把自己称为 Scrum Master 显得太局限了。
后来《持续交付》把 CI 扩展成了 CI/CD；Docker 和微服务相互促进；云时代渐渐来临；终于，在敏捷陷入疲态时，DevOps 异军突起，成了新一代的 Buzzword。
很多人已经没办法对 DevOps 进行定义了，因为它已经包含一切。
原因很简单，DevOps 本身聚焦于软件研发的「最后一英里」，所以自然而然以拉动的方式，对所有上游的活动提出了要求。
它本身又是以技术实践起家的，跟火热的 Docker、云原生、k8s 等等结合在一起，成为了 Scrum、Less、SAFe 等其它 Buzzword 所不具备的「优势」。
至此，敏捷教练中，一个很清晰的派别分类已经呈现出来了：技术派和非技术派。
技术派中，除了 DevOps 中的 Ops 外，还有一个一直都很「小众」的极限编程派，尤其以 TDD 和「重构」作为信仰，像一股小小的清流，在繁杂的红尘中不为人瞩目地流着。
非技术派呢，最初的眼光停留在团队身上的 Scrum Master 们，也许是为了开好会议，开始学习「引导」，或者结合了涂鸦，进一步有了「视觉引导」。
又有少数人，开始走上了 Coach 的路。有关注于组织变革的「组织教练」，有关注于人的「高管教练」，更多的是关注于团队各种教练。终于，敏捷教练的「教练」二字，似乎有了更加名副其实的意义。
就跟 XP 作为技术派的小众清流一样，非技术派中也一直有个小众的清流，就是「Kanban」，这个「精益」里的一个小实践，在软件的世界里变成了一个独立的方法论。
「精益」和「敏捷」双峰并立，潜心修道者，都会化繁为简溯源于此；而商业派，则会端出琳琅满目的敏捷大餐，互助互惠的同时收割一茬韭菜。
纷纷扰扰中，似乎从 2020 年开始，当这个行业需要新的 Buzzword 时，「业务敏捷」这个容易让人诟病或误解的词昙花一现之后，「数字化转型」轰轰烈烈登上舞台。
敏捷教练的困境
十几年前和今天没有太多差别，敏捷社区仍然火热，甚至更加火热。
我从来没有做过全职的 Scrum Master 或者敏捷教练，但我一直都在这个社区，「敏捷」也一直是我一个重要的标签。
这让我更像一个旁观者，看着身边的敏捷教练，经历着不同的敏捷团队，我看到敏捷教练面临的困境也仍然在重复，并且更加凸显。
迎合一场运动 vs. 持续改进
有点好奇，为何这个社区从当初的「敏捷转型」到现在的「数字化转型」，一直没法抛弃「转型」这两个字。
很多人慢慢意识到了，「转型」是个陷阱，它暗示了一场一次性的运动，而公司或者团队需要的是持续的改进。
但是很多的敏捷教练，还是落入了这个陷阱。当初 CSM 证书的火热，让一个完全没有相关经验的人，经过两三天的培训，就成为团队的敏捷教练。
现在的证书只多不少，运动一场接着一场，这个陷阱越来越大。
不切实际的通才
十年前出现过一张图，Scrum Master 的技能或者角色，具体记不清了，但里面罗列了从 Facilitation 到 Mentor 等将近 10 个技能。
似乎在把敏捷教练塑造成一个通才。
讽刺的是，很多敏捷教练是本质工作做的不是很优秀的开发或者测试，在企业的「敏捷转型」运动中，在上了几天的培训之后，来担任的（否则他们也不会转），为什么期望他们转到这个新的职位上，就能成为优秀的通才呢？
不知为什么负责？
Scrum 的创始人显然也意识到了，Scrum Master 在现实中成为了会议组织者。
所以他们在最新的 2020 版 Scrum Guide 中，首次提出了「Scrum Masters are true leaders 」这个宣言。（可是，团队里的 leaders 不应该也是 true leaders 吗？）
这也是很多敏捷教练的困境：他们不知道为什么负责。当团队为交付业务价值负责时，为什么敏捷教练置身于外，只负责把会议引导好？
有种说法是：敏捷教练的目标是把自己做没。不管这个目标听着多么感人，事实是，它显然不是团队其他人的目标。
敏捷教练一边说「上下同欲者胜」，一边又把自己置于特殊的位置：我负责让你们同欲，可我跟你们不同欲。
用另一句话说，敏捷教练很少躬身入局。
伪自组织
敏捷教练目标的错位作为部分原因，自组织成为敏捷团队最大的迷思。
跟理想的自组织截然相反，如同代码的可维护性越来越差，团队也只会越来越沉沦。这叫熵增定律。
自组织有一个很大的前提，就是企业有清晰的战略目标，并且团队能把它分解成团队的战略目标，而且这是个持续不断的过程。
单单这一项，就过滤掉绝大多数的团队了，谈何自组织呢？
最好的自组织团队也许是小型的创业团队，而他们偏偏不会有「敏捷转型」这个运动，也不会有敏捷教练这个角色。
擅长什么 vs. 公司需要什么
大部分的敏捷教练，也只是一线员工，却肩负着「管理」责任。
而所有的一线员工，或者初升为管理者的人，都容易有两个非常严重的问题：
仍然保留 operational thinking，而缺乏战略思维（strategic thinking）。只做自己擅长的事，而不是公司需要自己做的事。 公司需要自己做的事，不是领导交代的事，而是居于战略思维思考并分解出来的需要自己做的事情。
敏捷教练的出路
为什么要有出路？
