明知道没人用的产品，还做什么？
今天简单跟你们聊一个话题，也是我最近和一些朋友聊天的过程中体会到的，就是为什么很多公司都在做一个明知道没人用的产品？
举个例子。
老板构思了一个「点子」，经过多日的思考后决定跟团队摊牌。召集核心人员开了个宣讲会，希望把自己的思考落地成产品。
团队听完后虽然一脸懵逼，但表面上还是迎合老板的想法，并且直呼这是一个新机会，因为这是他们形成的一贯文化。
所谓的文化，就是没人愿意当「坏人」。
但是，团队在背后讨论这个「点子」时却充满了吐槽和不理解，产品经理和程序员更是直说，这种没人用的产品还做什么？
老板很强势，三天两头就拉着团队讨论关于这个「点子」的方案，而且非常着急，把这件事作为公司第一优先级在推进。对于团队成员来说，自然不敢怠慢。
虽然心里有很多不认可，但没人当着老板的面把这个「真相」说出来。
即便表达了一些质疑，很快就被老板严厉地驳回了。理由是，要有开放的心态。
更进一步的解释是，因为相信，所以看见。
至此，当大家都进入一种维护这种「相信」的氛围中时，慢慢的就没人愿意继续说出「真相」了。因为你一旦打破这种氛围，就会被视为团队的异类。
就这样，所有人都投入到这款新产品的设计和开发中，两个月过后，产品上线了。
刚上线的第一周，除了公司内部人员，被邀请过来的外部用户没一个能用明白的，而且很显然他们不需要这样的产品。
上线后的一个月，虽然团队还在不断完善这个「点子产品」，但是根本不存在什么真实用户，集体的自嗨终于浮出了水面。
老板也意识到这条路走不通了，于是又提出了一个新「点子」。
没有人去做复盘，更没有人敢说这是一个错误的决定。大家只会机械地投入下一次的忙碌中去。
就这样，以此循环往复。
所有人都很忙，但所有人都没忙出结果。虽然每月工资照发，但公司和个人的竞争力却在递减。
等公司钱烧完了，等下次找工作要写简历了，才发现当初的「真相」是那么真实。
不知道上面这个例子对你来说是否熟悉，这并不是我编造的故事，而是我一个朋友跟我讲述的真实经历。
在过去半年的时间里，作为一家创业公司，他们已经折腾过 3 个类似的点子了，而每一次的过程都极其相似。
过程中有人走了，但更多的人选择了麻木坚持。谁都不知道自己在坚持什么，无结果的忙碌成了他们的日常。
当他从这种「真相」里走出来的时候，决定离开这家公司。
因为他很清楚的知道，为一个执念去付出时间和精力是不值得的，为了满足个人情节去做一个明知道没人用的产品，是一种病态。
虽然大佬们说因为相信所以看见，但相信是有大前提的，看见也是需要资本的。
其实有这种问题的公司不在少数，大部分都是老板有一个想法，然后越想越激动，于是拉着团队动手干。在自己的权威推动下，团队不得不干，容不下质疑和挑战，要不就会用价值观和企业文化制裁你。
很显然，这种机制下开发出来的产品，怎么可能有人用？
做产品，不是让自己感觉爽，也不是为了迎合某一个人的喜好，而是通过产品去解决一群人现在面临的问题。问题越大、解决后越爽，产品的价值就越大。
我不知道有多少公司在围绕着一个「点子」做产品，但从失败的创业公司来看，大部分的「点子」实际上都不靠谱。
尤其是那些恢弘叙事的想法，一开始就构思主打大平台、大生态、大链条的产品，十有八九都会凉凉。
相反，那些从解决一个小问题开始的产品，那些实实在在和真实用户保持接触的产品，会更有生命力。
说实话，在我有限的阅历里，实验室产品、办公室产品、个人主义产品，大部分都是失败的。
脱离客观实际去做的产品，就是一种劳民伤财。
如果你发现了公司里目前的「真相」，你愿意说出来么？
················· 唐韧出品 ·················
最近在和装修打交道，虽然有项目经理（工长），但实际的产品经理还是我自己。
当我的需求被工人师傅说不行或者难做的时候，此时作为一个产品经理的技能就被无缝运用到了。
简单说就是：讲逻辑、摆案例、做甲方。