产品经理应该知道的门径管理流程实战精要！

库珀将产品开发比作赌博，赌局的规则是：

1.如果不确定性高，则赌注下的少些；

2.随着不确定性降低，赌注增加。

我们经常看到赌马和梭哈两种玩法。赌马的所有赌注必须在比赛前就下注完毕，但在大部分情况下，大部分赌徒都将赌注压了错误的马；而梭哈游戏中（五张牌游戏），每发完一张牌，玩家下一次注，玩家可以根据自己手中的牌选择“跟”“加注”或“放弃”。几轮牌玩下来，越接近尾声结果越明显，谁将成为赢家也就越清晰，随着进程的推进，赌注会以指数的方式增长。整个产品开发的过程更像是一场梭哈游戏，而不是赛马。

产品创新的特性就是高风险、低成功率、巨额投入、一个增量的投注过程，随着进程赌注不断增加并累计，失败的风险也就更大。有效的投注是获胜的关键，如何下注（即如何收集信息及采用的投注规则和标准）是造成不同输赢结果的关键。

产品创新与游戏相比又有着重要的不同之处：我们可以通过有效的流程管控来影响最终结果。整个新产品开发流程的管理过程就是风险管控的过程，正如下图所示。

风险管理的基本规则如下：

这五个风险管理规则可以直接用于新产品开发活动。项目开始的时候，可能遭受的失败成本比较低，而结果的不确定性非常高。随着项目进展，可能遭受的失败成本开始增加。如果风险得到成功管理，即便随着风险数量会的增多，但结果的不确定性会有效降低。

降低风险的方法包括：需求分析，市场调研，竞品分析，行业洞察等方式。通过这些活动收集到的信息和数据，为关键决策提供依据。下图所示为需求收集的常用方法。

门径管理流程作为公认的世界级产品创新流程，是解决困扰众多公司新产品开发工作问题的方案之一。面对日益增加的既要缩短开发周期又要增加新产品成功率的压力，许多公司期望采用门径管理流程来指导并加速产品创新的速度。门径管理流程模型见下图：

许多知名企业都运用了各种类型的门径管理体系来管理创新流程，确保新产品导入能够持续地、成功地快速推进，并形成可复制的成功模式。门径管理流程的核心要素包括：阶段、可交付成果、关口及输出和把关者。

门径流程将整个产品创新的过程分为一系列特定的阶段。阶段数量可根据产品创新的复杂程度、风险水平以及上市的紧迫性等因素进行调整，通常有3-7个阶段。每个阶段都包括一系列指定的、跨部门的、同时进行的活动，都需要收集一些必要的信息以帮助项目进入到下一个关口或决策点。没有哪个阶段是只属于单一职能部门或功能领域的，通常不存在诸如“采购阶段”或“营销阶段”之类的阶段。在门径流程中，每个阶段的花费通常都会较之前一个阶段更高。例如，第一阶段花费1万，第二阶段花费可能就是5万，第三阶段的花费可能就是50万，等到上市阶段的花费可能是上千万。门径流程需要精心设计，在各个阶段能降低项目的不确定性。每个阶段都可以视作一系列的任务项，其主要目的是收集信息并以此降低不确定性和管理风险。下表是进入开发阶段前的阶段中的主要活动示例。

这是项目决策者或项目团队在决策点必须提交的内容。一系列完成的活动会带来一系列交付成果。一般来说，每个关口都有标准的需提交的成果列表，列表会明确的定义项目领导者和团队需要提交什么。可交付成果通常是上一个阶段的输出以及进入下一个关口的重要输入。下图为IPD集成产品开发流程中每个阶段需要提交的主要成果列表示例。

也称入口，这是门径管理流程区别于之前的瀑布模型的核心要素。关口处通常有关口评审会议，关口不仅仅是质量检查点或评审点，更是通过/淘汰决策点和项目排序决策点。在这些关口处，不良的项目会被剔除，资源会被分配到那些真正优秀的项目上。每个关口都有三要素：输入（可交付成果），通关标准，输出（通过/淘汰/搁置/重做）。

其中，通关标准通常包括快速核查的“必须满足”的标准，这些标准的列表包括必须要解答的问题，如果对任一问题的回答为否，则项目即被淘汰。在此基础上，还有加权打分的“应该满足”的标准，每个项目被要求就这些标准进行评分，以帮助企业做出项目通过/淘汰或优先次序的决策。

下表为通关标准的示例，其中每个指标在1-10分范围内评分。

每个关口都有特定的输出，包括四种可能的决策（通过/淘汰/暂时搁置/重做），以及为下一阶段制定的行动计划（包括所需的人员、预计的资金、人力资源预算和进度计划表等）和下一个关口所需的一系列可交付成果清单。

以下是对四种可能决策的解释：

在门径管理流程中的管理者，他们对项目的决策和投资负责，通常是由跨职能团队所组成。他们利用已经建立起来的业务标准检测新产品开发的机遇和项目进展，并在各个关口做出资源分配的决策。在IPD集成产品开发流程中通常被称为产品批准委员会（PAC）或集成组合管理团队（IPMT）。

门径管理流程作为新产品开发流程演变历程中的里程碑，有着极高的权威性，并被大部分企业所认可和推崇。

门径管理体系常被实体产品的制造商所应用，如消费品和工业品或B2B领域；也被服务提供商所应用，如银行、保险、咨询和电信公司等。一个新产品可以是激进的或大胆创新的，也可以是重大的产品改进或某个产品线的延伸，不同类型的新产品项目均可以用门径管理体系来应对。

门径管理也可以用于流程改进、兼并收购以及基础建设类项目，流程要素仍然是之前所述的阶段-可交付成果-关口及输出，但每种应用的细节都可以结合行业和业务特点进行裁剪。还有些公司将门径管理体系的方法进行拓展，从阶段及活动、可交付成果、关口、明确的把关者和可见的通过/淘汰准则，拓展到广泛类型的投资决策。

门径管理体系对使用者来说，最大的挑战就是如何让关口奏效。关口奏效，整个流程就work了。在一个稳健的门径管理体系中，不正确的项目在早期就会被发现并淘汰，相关资源也会匹配给正确的项目，那些陷入困境的项目也会被发现，然后被返工或重新定位使之重回正轨。从创意到上市系统，整个流程体系呈现为漏斗状而不是一个隧道。

所有关口5个关口都应该是通过/淘汰/暂时搁置/重做的决策点（关口3之后虽然不会再有大量项目被淘汰，但也可能会有个别项目被筛掉）。很多企业虽然已经配备了门径管理体系，但关口没能严格把关，项目一旦进行就不会被淘汰。关口仅相当于一个项目评审会或者一个里程碑式的检查点，并非严格意义上的通过/淘汰决策点。下表展现了严格把关的关口所必需的要素。

门径管理体系中的把关者是负责制定通过/淘汰决策和资源分配决策的管理团队，对流程的有效性起到十分关键的作用。把关者的选择对每个企业及其组织架构而言都是特定的，但企业可以借鉴如下经验法则及相关的良好实践：

典型的门径关口流程模型意在应对高度创新性或比较复杂的新产品开发项目。但企业里面大部分项目都没那么复杂，如果每个项目都完全遵循全流程，其实效率是不高的，会产生很多不必要的管理成本。许多公司已经开发出更快跟进或更精简版本的门径管理体系，以应对大多数复杂度较低需求更明确风险更低的开发项目。

通常有三个版本的门径管理体系：

由此可见，最重要且最不可或缺的是关口3（进入开发），其次是关口5（发布），虽然关口1也都保留，但正如前文所述该关口的失败成本较低，即便需要评估也只需要中层管理把关者参与评估即可，而关口3和关口5必须由高级别的把关者团队综合评估，因为这两个关口之后的投入非常大，失败成本很高。而关口2和关口4在大多数情况下可以由项目团队自行评审并做出决策。通过合并阶段和精简关口，可以大大加快众多风险不大复杂程度不高的项目流程。

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