一道小米的产品经理面试题-技术圈

这是一道小米的产品专业面试题，题目是如何做需求的优先级排序和版本规划。

我们首先对这道题做一个简单的分析，本题重点的考察点是需求优先级的分析与产品的版本规划。需求的分析与管理是产品经理最核心的技能，没有之一，作为一个产品经理，工作的产出物就是需求文档，在整个需求文档的调研、撰写和评估过程中，不停的做评级、排序和沟通是必不可少的。接下来我就分别说说，如何做需求的优先级排序和版本规划，然后再给出我的参考答案。

如何判断需求的优先级？

说到这，大家可能都知道四象限判断法：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要。

优先级的排序是：重要紧急>重要不紧急>紧急不重要＞不紧急不重要

那如何判断需求的重要紧急程度呢？

这里提供两种方法：

产品阶段判断法

产品发展是分阶段的，每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要取舍决策。常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，注重核心功能的实现，快速推出市场验证产品的可行性；到了发展阶段就会进行功能扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验；到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求就会更加注重用户体验方面。

在各个不同的战略阶段，需求决策的标准是不一样的，起步阶段可能为了快速实现产品，所以在核心功能之外的需求会被放弃或暂缓。例如微信要构建闭环的商业生态圈，但这个工程不是一步能完成的，所以分阶段进行，每个阶段的重心就会不一样。第一阶段需要先完成场景布局，所以推出朋友圈、公众平台，先将点对点的微信改造成有维度的社交圈；第二阶段开放定制接口、内推微信支付，构建商业蓝图吸引更多参与者；第三阶段升级服务策略、开放微信支付，放开权限提升各类常见模式的实现方法，完成闭环的可能性。

也就是起步阶段做基本型功能，发展阶段做期望型功能，迭代阶段做兴奋性功能。这个就是我们常说的kano模型，希望大家能深刻理解。重要程度是基本型功能>期望型功能>兴奋型功能。

需求价值判断法

也就是性价比判断法，能给我们带来多少钱，需要消耗掉我们多少资源

该需求是否能实现：评估这个需求需要多少开发资源或运营能力，价值有多大？

在考虑需求价值时候，可以从四个维度考虑：

广度：该需求的受众面有多大？

频率：该需求的使用频率是以日/周/月为周期？

强度：该需求对用户有多强烈需要？

时机：该需求是否符合产品的规划，当下的环境？什么是当下的环境，比如资本寒冬，我们的目标是拉新，这个时候做活跃的一些运营类需求可能就得暂时不做。

通常情况而言，基本型需求的重要性最高，且也最紧迫，所以基本型需求的优先级默认是最高的。但是由于公司其它部门，如运营、市场、销售等部门业务需求的迫切需要，会同时研发一部分期望需求（重要不紧急）和兴奋型需求（紧急不重要）。

如何做版本规划？

1、明确每个版本迭代的目标

明确迭代的目的有2个好处：

团队在设计开发产品的时候，有方向感。
项目因为乱七八糟的原因导致无法上线的时候，可以根据目的砍需求，比如你这个版本的需求是拉新，还有一些促活的需求，当项目为了按时上线必须要砍需求的时候，可以砍掉那些和拉新不相关的需求。

那我们怎么知道产品每个迭代的目的呢？那就是根据产品的生命周期来，我在之前的文章中说过，产品分为导入期、成长期、成熟期、衰退期。

启动期：启动期主要验证产品的功能是否符合市场需求，这才是1，否则市场根本没这个需求，或者有这个需求，但你的产品满足不了，后期拉新多少，死多少。所以这个时候，迭代要快，只做产品主要功能。

我记得在一次采访中，马化腾就说过，微信当时为了阻击米聊在社交领域的侵袭，很多内部团队都在做移动社交项目，当时张小龙的团队做出来的微信后台其实就是邮件系统，只不过快到让你感觉是个即时通讯系统。

所以，产品经理在这个时期的主要目的就是做主要功能，产品尽快上线（能有多快就有多快，但快并不代表质量不好，功能必须形成闭环）验证市场需求。

成长期：在市场需求验证成立之后，这个时候产品的主要目标就是拉新，尽可能多的拉新目标用户，所以这个时候产品经理的迭代目标就以拉新为主。顺带要优化用户体验，这样你才能形成口碑传播，让更多的用户来用。所谓的用户体验，就是你要超出用户预期，让用户觉得好用，然后他才会介绍给身边的朋友，很多成长期的产品没有花费大量的金钱进行传播，但是却有比较好的爆发性增长。比如墨迹天气和早期的快手，都是优化用户体验，在某个体验点上给用户带来惊喜，然后又和社交场景打通，比如微信、微博、QQ、论坛等，从而导致它的产品有这种爆发性的增长。

这个时候迭代的频率需要加快，毕竟是跑马圈地的阶段，可以1-2周迭代一次，每次做好一个新功能，给用户很强的体验感。

成熟期：成熟期的产品已经进入稳定阶段，这个时候的产品很难再突破性的增长，这个时候我们的主要目标是活跃和营收，毕竟不赚钱只烧钱的产品谁也撑不住。

这个时候的迭代可以以稳为主，就像公司发展到一定阶段，求稳，而不求快一样，当然，配合运营做活动就另说了。

衰退期：人有生老病死，产品也有成熟衰落。有些衰落是大势所趋，历史潮流滚滚向前，我们无法阻止，这个时候我们就要积极创新，寻求转型的新机会，有的时候可能是因为我们产品自身的问题，那么我们就要研究竞品，对流失的用户进行调研，来挽回我们的颓势。

这个时候的目标就是留存和回流用户。

当我们明确产品的所处发展阶段，就知道该阶段的产品目标是啥了，那些能实现产品现阶段发展目标的需求，优先级都往前排，这样就容易做产品版本规划了。

参考回答：

接下来我给出我的参考回答：“这是两个问题，我分别说一下：

首先是需求优先级的排序，我一般是从重要和紧急两个维度思考：首先做重要紧急的需求，接着做重要不紧急的需求，再接着做紧急不重要，对于不紧急不重要的需求，我不会做。

那如何判断需求的重要紧急程度呢？我一般用两个方法：产品阶段判断法和需求价值判断法。

产品阶段判断法：起步阶段做基本型功能，发展阶段做期望型功能，迭代阶段做兴奋性功能。

需求价值判断法：从广度（该需求的受众面有多大？）、频率（该需求的使用频率是以日/周/月为周期？）、强度（该需求对用户有多强烈需要？）、时机（该需求是否符合产品的规划，当下的环境？）、投入产出比等维度判断。